Продовольственная проблема

29.07.2008


			Продовольственная проблема			Продовольственная проблема

"Директор Информационной Службы". №7. 2.07.08

Марина Полякова

Создание в компании «Десан» единого информационного пространства позволило связать затраты и себестоимость продукции с движением товаров, стадиями производства и хранением на складе.

Антон Сидоренко, директор по развитию компании «Десан»Развитие партнерской сети — сегодня одна из основных задач компании «Десан», руководство которой считает необходимым развивать производственное звено в России. Компания была образована в 1996 году как оптовый поставщик продуктов питания на российский рынок. Сегодня она является одним из крупнейших производителей томатной пасты, консервированных овощей и бакалейных товаров, а также владельцем таких известных брэндов, как «Помидорка», «6 соток» и «Чистая крупа».

Значительная часть продукции реализуется на основе долгосрочных контрактов с ведущими федеральными и региональными розничными сетями. География розничных сетей, с которыми работает компания, охватывает все крупные города России.

По экономическим соображениям сегодня все производство размещено у зарубежных партнеров — под марками компании, по ее рецептурам производят товар, который в России продают через собственную систему дистрибуции компании. Томатные продукты поставляют в основном из Китая, Италии, Турции, огурцы — из Индии, Вьетнама и Украины, горошек и кукурузу — из Венгрии, Таиланда и ряда других европейских стран, при этом география партнеров очень сильно меняется: например, семь-восемь лет назад Китая на рынке не было вообще, а сегодня китайские производители занимают лидирующие позиции по ряду продуктов.

Попытка самостоятельно организовать производство в Астраханской области, наиболее благоприятной для выращивания томатов, пока не увенчалась успехом. В советский период на территории области большие орошаемые площади использовались для выращивания помидоров, здесь располагались крупнейшие заводы по их переработке. «Десан» как торговая компания была готова сделать шаг к вертикальной интеграции в производство, но столкнулась с тем, что полностью разрушено сельское хозяйство, и, чтобы войти в производство, нужно сделать еще один серьезный шаг — восстановить местные агрохозяйства. Для этого шага необходим стратегический партнер — профессионал в выращивании томатов, готовый привнести современные технологии.

«Людей нужно обучать, налаживать подготовку почвы, отбор семян, полив, правильное использование удобрений, средств механизации при посадке, обработке и сборе урожая, — поясняет Антон Сидоренко, директор по развитию компании “Десан”. — У известной компании Bonduelle на реализацию подобного проекта в Краснодарском крае ушло пять лет, и это при том, что у них достаточно профессионалов, занимающихся производством кукурузы и горошка на протяжении десятилетий».

Производители, присутствующие сегодня на рынке, в основном занимаются перефасовкой продукции по определенной рецептуре из больших емкостей в потребительскую тару. Сегодня мощности уже трех таких производств полностью загружены заказами компании.

На рынке томатной пасты компания «Десан» сегодня является ведущим игроком, занимая долю примерно 35%. Выходить на зарубежные рынки пока не планирует, так как, по мнению Сидоренко, на российском рынке еще много возможностей. На рынке же овощной консервации в целом компания входит в пятерку лидеров, на долю которых приходится 70% рынка.

Инструмент контроля и мониторинга

Внедрение в 2005 году системы Microsoft Dynamics NAV стало завершением проекта реорганизации системы управления, начатого годом ранее. «В конце 2003 года мы задумались над тем, что не все в компании развивается так, как хотелось бы, — рассказывает Сидоренко, в подчинении у которого находится несколько отделов, включая ИТ-отдел. — С помощью сбалансированной системы показателей мы формализовали стратегию, преобразовали оргструктуру компании, зафиксировали в документах правила и процедуры управленческого учета, формализовали бизнес-процессы. По завершении этого пути мы осознали необходимость в инструменте, который отражал бы все изменения и разработки, внесенные нами, позволял контролировать движение в нужном направлении».

В ходе анализа была исследована как внутренняя среда деятельности предприятия с изучением факторов, влияющих на его возможности, так и внешняя: конъюнктура рынка и предполагаемые тенденции ее развития.

В то время информационная система компании представляла собой набор разрозненных модулей — практически каждое подразделение имело свое программное обеспечение для работы. Связи между системами, безусловно, существовали, но зачастую приходилось по два-три раза вводить одну и ту же информацию. Не могли ни оценить существующее положение, ни оперативно получать информацию и реагировать, ни строить планы на будущее. То есть необходим был инструмент для оценки движения компании.

«Инструментом, который позволил бы осуществить контроль и мониторинг ключевых показателей в рамках реализации новой стратегии, должна была стать новая система класса ERP», — поясняет Сидоренко. За счет внедрения комплексной информационной системы и создания единого информационного пространства в компании планировали исключить многократный ввод информации и, следовательно, снизить затраты времени у сотрудников; повысить качество информации и облегчить ее анализ и последующее планирование. Как результат — должен быть получен инструмент стоимостного управления компанией.

Поскольку система внедрялась в первую очередь в интересах руководства, основными целями были мониторинг и перераспределение затрат (структурирование операционных расходов и затрат, ложащихся на себестоимость); повышение эффективности использования активов; эффективности труда сотрудников; обеспечение прозрачности и достоверности финансовой информации.

«Мы уже более трех лет работаем в системе, пока довольны все — и пользователи, и руководители, — уверен Сидоренко. — Решение в пользу компании NaviCon в качестве партнера по внедрению было продиктовано наличием у партнера опыта успешного внедрения системы в нескольких крупных дистрибьюторских компаниях».

Решение

Работа департаментов в разных системах приводила к тому, что информация о финансовых результатах не была связана с данными об этапах производства и движения товаров; увеличение себестоимости продукции (состоящей из стоимости закупки у поставщика, затрат на перевозку, таможенных пошлин и других затрат) происходило на каждом этапе движения товара, а контроль и мониторинг данного процесса не осуществлялся сотрудниками финансового отдела. Необходимо было структурировать и регистрировать затраты, ложащиеся на себестоимость, по единой методике в единой базе данных.

Создание единого информационного пространства позволило связать затраты и себестоимость продукции компании с движением товаров, стадиями производства и хранением на складе. Появилась возможность структурировать, контролировать и перераспределять затраты на каждой стадии производства и в итоге планировать и снижать конечную себестоимость продукции. Повысилась оперативность ввода данных в систему, их поиска и анализа. Руководство компании получило возможность оперативно формировать необходимую отчетность.

Помимо повышения качества информации, с внедрением системы у компании появился инструмент управления товарными и финансовыми активами предприятия — управления дебиторской задолженностью и товарными запасами. Стремясь к усилению рыночных позиций, «Десан» поставила перед собой задачу повышать объем продаж, в том числе в кредит, поэтому требовалось эффективное управление дебиторской задолженностью и снижение рисков просрочки платежей. С внедрением системы у сотрудников отдела продаж появилась возможность оперативно получать информацию о статусе клиента (не превышен ли у него кредитный лимит и не просрочена ли задолженность), размещающего заказ на очередную партию продукции, и его кредитной истории и тем самым снизить риски задержки платежей.

В ходе проекта были автоматизированы основные бизнес-процессы в области ведения управленческого учета, товарной и складской логистики, расчетов с поставщиками и клиентами и пр. Система в большей мере была нацелена на потребности руководства — она позволяет отслеживать получаемые результаты, принимать решения. Для этого в систему заложены алгоритмы расчета ключевых показателей по каждому направлению, собирается и анализируется информация, необходимая для их расчета. Введена и согласованная с показателями система мотивации.

«Поскольку рынок и компания быстро растут, относительно часто меняются цели и показатели. Ключевые показатели, которые были актуальны три года назад, неоднократно менялись, так как, достигая определенных результатов, ставили новые цели, меняли акценты в развитии разных направлений бизнеса, а значит, меняли и показатели», — поясняет Сидоренко. Это единственно правильный, по признанию создателей системы BSC, подход к использованию и развитию системы показателей. BSC — это «живая» система, которая должна меняться с развитием бизнеса и гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. Именно такой подход к BSC делает систему жизнеспособным, реальным инструментом управления бизнесом.

Бизнес и ИТ

Внедрение ERP-системы, по мнению Сидоренко, нельзя назвать ИТ-проектом, так как это большой проект, предусматривающий реструктуризацию компании, а система — только лишь инструмент, который позволяет видеть результаты и оценивать движение компании. «Внедрение ERP-системы — это автоматизация основных бизнес-процессов компании, и именно поэтому во главе угла должен стоять бизнес и его потребности, функции управления и планирования, — считает Сидоренко. — Это проект компании, и руководителям, которые задумываются о нем, я бы рекомендовал не ставить службу ИТ во главу ERP-проекта. Руководить им должен человек от бизнеса, который понимает большинство процессов, существующих в компании, причем не на уровне схемы, а на «молекулярном» уровне, это большой проект и в нем должны быть учтены интересы не только управленческого звена, но и всех ключевых пользователей. Руководитель проекта, который в конечном счете отвечает за его успех или неудачу, должен иметь возможность планировать сверху вниз. В противном случае проект может растянуться и не достичь конечной цели».

ИТ-специалисты, которых в компании сегодня всего трое, конечно, являются основными участниками проекта. Более того, в процессе внедрения им обычно отводится ключевая роль, так как именно на них впоследствии ложится задача поддержки и развития продукта: с развитием компании должна изменяться и развиваться сама система. У консультантов имеется своя служба поддержки, но у предприятия должны быть и свои штатные специалисты, которые полностью владеют продуктом, помогают пользователям, реагируют на их запросы по доработке, вносят небольшие изменения в систему, обучают вновь пришедших и многое другое.

Во главе внедрения, уверен Сидоренко, должна стоять бизнес-структура, которая позволит учесть все то, что должно быть заложено внутри, чтобы затем не доделывать и не переделывать. «ИТ-директоров, которые бы понимали и помогали поднимать и развивать бизнес, немного», — отмечает он.

Движение

Сегодня система продолжает развиваться. Летом 2007 года совместно с консалтинговой компанией NaviCon была внедрена система штрихкодирования на складе, сегодня внедряется система бюджетирования.

Внедрение технологии штрихового кодирования являлось расширением уже существующей корпоративной системы. На складе в Зеленограде площадью 7 тыс. кв. м не стали внедрять специализированные системы, поскольку логика, заложенная в комплексную систему, вполне удовлетворяла компанию. Внедрение же штрихового кодирования позволило исключить ошибки, связанные с человеческим фактором.

Автоматизация рутинных операций, связанных с учетом продукции в разрезе лотов, позволила получить совпадение товарного учета на складе и в системе. При выполнении работ была использована функциональность решения Navicon Trade для интеграции с терминалами сбора данных, работающими в пакетном режиме.

Внедрение технологии штрихового кодирования позволило существенно упростить, повысив уровень автоматизации, приемку товара на склад от внешнего контрагента, контроль и маркировку принятого товара, подбор товара на заказ в зонах хранения и отбора, отгрузку внешнему контрагенту (продажи, возврат поставщику), передачу на переработку (фасовка, формирование комплектов), приемку товара после прохождения переработки, а также выписку сопроводительных документов, то есть процессы обслуживания клиентов. «Внедрение технологий штрихового кодирования позволило менеджерам компании уделять больше внимания требованиям клиентов и способствовало поддержанию высокого качества услуг нашей компании», — считает Сидоренко.

Кроме того, система дала возможность своевременно и в полном объеме получать информацию, соответствующую действительному состоянию дел на складе для принятия управленческих решений и анализа результатов их реализации.

Это был достаточно быстрый проект, так как в ходе внедрения стандартный функционал комплексной информационной системы не изменялся, и работы по настройке программного обеспечения, подключению оборудования и обучению сотрудников были выполнены в течение двух месяцев.

Что касается бюджетирования, то, как считают в руководстве компании, соединение самостоятельно реализованной функции прохождения заявки на платеж с бюджетом позволит учитывать бюджетные статьи при оформлении и согласовании заявки. «Мы научились хорошо планировать коммерческую составляющую — будущие продажи и расходы, которые готовы понести, но сама компания уже достаточно велика, и те расходы, которые обеспечивают жизнедеятельность компании, становятся существенными. Приходится оперировать не только планами продаж, валовым доходом, себестоимостью, прогнозируемой прибылью, но и учитывать все сопутствующие расходы, чтобы в конце года не удивляться полученному результату», — обосновывает необходимость внедрения системы бюджетирования Сидоренко.

Например, в январе 2007 года был возвращен ГОСТ по томатной пасте, требующий наличия в продукте не менее 25% сухих растворимых веществ. Это изменение не было принято сразу всеми производителями, кроме того, сухие вещества не обязательно могут быть томатами (недобросовестный производитель например, может добавить яблочное или тыквенное пюре и т.д.). В компании же было принято решение о строгом следовании ГОСТу, что очень сильно повлияло на себестоимость продукта. «Компания взяла на себя эту нагрузку, понимая, что это работа в расчете на завтрашний день, чтобы в будущем клиенты не сравнивали наш продукт по цене с продуктами конкурентов, — поясняет Сидоренко. — С финансовой точки зрения прошлый год оказался очень тяжелым, но, чтобы увидеть все последствия предпринятых шагов, нужно бюджетирование — оно поможет понять, какие шаги приемлемы и какой финансовый результат они в итоге дадут».

Горизонты планирования у всех разные. Сложно следовать примеру зарубежных партнеров, которые планируют на десять лет вперед. По мнению Антона Сидоренко, в российских условиях планировать детально можно не более чем на 3—4 года, за такой период, как правило, происходят кардинальные изменения во внешней среде и в законодательстве. Как следствие, каждые 1,5—2 года появляются новые задачи, проекты, цели и т.д.

Модули, которые еще предстоит внедрить, когда бизнес-подразделения окончательно сформулируют свои потребности, — это CRM-модуль и управление кадрами.

Перспективы

Основная проблема с глобальной точки зрения — вхождение в эпоху продовольственного дефицита, последствия которого сегодня даже сложно спрогнозировать. Возник он в результате множества факторов. Нельзя сказать, что повлиял только спрос на биотопливо, о запрете производства которого в основном говорят. Да, выращивать продукцию для производства биотоплива гораздо проще — не нужно заботиться о качестве производимых продуктов и соблюдать стандарты, которые, кстати говоря, в Евросоюзе недавно были ослаблены.

В Европе за последние десять лет количество площадей, ранее использовавшихся для производства сельхозкультур и животноводства, существенно сократились. Например, Италия, мировой лидер в производстве томатов, за последнее время потеряла почти весь свой внешний рынок сбыта только потому, что перестала выращивать и перерабатывать у себя помидоры, так как это оказалось экономически невыгодно, и для своей продукции использует в основном асептическую пасту китайского производства. Даже хорошо известный у нас поставщик — Венгрия — перенесла свое производство по большей части на Украину, и если 5—10 лет назад венгерские предприятия были основными поставщиками в Россию, то сегодня они занимают очень небольшую долю рынка. В результате в Европе пустуют огромные поля.

Нужно также учитывать растущее потребление внутри развивающихся стран — с ростом доходов люди становятся более разборчивыми и требовательными к еде. Это Индия, Китай, страны африканского континента и Азии, которые, в отличие от европейских стран и России, непрерывно растут по численности населения.

Не последнюю роль сыграли цены на нефть и другие энергоносители, выросшие в два раза практически за год. Эта составляющая присутствует и в овощной консервации (это и топливо для посевных работ и уборки урожая, и ресурсы для выпаривающих механизмов в процессе переработки, и большая составляющая топлива в стоимости доставки). Российской особенностью является повышение таможенных пошлин на товар, который на 75% покрывается за счет импортных поставок. Все эти факторы, оказавшие свое действие примерно в один период времени, и привели к текущей ситуации.

«Сегодняшний уровень цен на продукты питания (причем они продолжают расти), делает выгодным то, что некоторое время назад стало экономически невыгодным, и производство возвращается в Европу. Вполне возможно, оно вернется и в Россию», — резюмирует Сидоренко.

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики

Navicon разрушает стереотипы о внедрении BI-систем