Меньше тратить, больше зарабатывать

В условиях экономической нестабильности особенно увеличивается потребность бизнеса в бюджетировании и прогнозировании для своевременного смягчения ударов кризиса. При этом бюджетирование, как и принятие решений в целом, становится чрезвычайно сложным, так как возникает потребность в учете гораздо большего числа изменяющихся факторов, информация по которым отсутствует. Поэтому преимущество получают те компании, которые используют специализированные автоматизированные системы.

24.03.2009


			Меньше тратить, больше зарабатывать			Меньше тратить, больше зарабатывать

CIO. №3 (82). март 2009

Елена Некрасова

Бюджетирование является финансовым инструментом управления. А главная задача управления – максимально эффективно распределять ресурсы для достижения поставленных целей. Поэтому – как в условиях кризиса, так и вне их – главной задачей бюджетирования было, есть и останется повышение эффективности процессов управления путем увязки стратегических целей с детальными планами, контроля исполнения, анализа отклонений и корректировки планов. Однако в период кризиса особенно важно быстро реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынков, поэтому система бюджетирования в первую очередь должна позволять максимально быстро собирать бюджеты, анализировать их исполнение и вносить корректировки как в сами бюджеты, так и в их структуру (желательно без привлечения ИТ-специалистов). Евгений Шубин, ведущий эксперт по системам бюджетирования компании «АйТи», отмечает, что для удовлетворения разнообразных требований, предъявляемых на практике, современная система бюджетирования должна поддерживать:

  • Механизмы интеграции в учетные и казначейские системы (желательно на языке программирования 4-го поколения 4GL);
  • Версионность, то есть возможность ведения нескольких версий бюджетов и настройки алгоритмов пересчета по требованию из одной версии в другую;
  • Возможность проведения сценарного анализа «Что, если?..»;
  • Ведение справочников в системе с поддержкой историчности;
  • Возможность реализации различных схем планирования и согласования: централизованно (сверху вниз), децентрализовано (снизу вверх), комбинированно;
  • Возможность реализации всех или большинства современных алгоритмов планирования (например, по принципу «от достигнутого», по первичным данным, по иерархии подразделений, по формулам, путем установки значений вручную, по временным интервалам);
  • Возможность различных алгоритмов консолидации, а именно: по финансовой структуре, по организационной структуре, по иерархии статей, по периодам времени;
  • Поддержка концепции однократного ввода информации: если данные один раз введены, то при определенных настройках не нужно повторять ввод в другом месте, где они требуются;
  • Возможность учета трансфертов и настройки аллокаций;
  • Удобный, понятный, поддающийся настройке интерфейс;
  • Современные требования к безопасности и защите информации.

Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК, говорит о том, что полноценная система бюджетирования должна также иметь следующие возможности и инструменты:

  • Возможность назначать роли участникам бюджетного процесса (ввод данных, просмотр – отклонение – согласование и т.д.);
  • Мониторинг состояния верстки и согласования бюджетов;
  • Автоматические оповещения об изменениях в статусах бюджетов на разных уровнях;
  • Внесение комментариев в бюджеты;
  • Прикрепление файлов с расшифровками к ячейкам веб-шаблонов;
  • Возможность матричного согласования бюджетов (по двум и более иерархиям);
  • Работа онлайн – офлайн;
  • Возможность испорта данных из внешних источников;
  • Возможность работы с промышленными базами данных.

- Анализ «Что будет, если?..» - ключевой инструмент по разработке планов в условиях изменяющейся внешней среды, - отмечает Ольга Иванова, руководитель практики BPM компании NaviCon Group. – Именно эта технология позволяет, предполагая различные значения внешних параметров, сформировать несколько в той или иной мере приемлемых версий плана. В сегодняшних условиях, когда бизнес вынужден концентрироваться исключительно на самых важных продуктах и направлениях развития, важно иметь возможность проведения анализа «Что будет, если сохранить / закрыть направление или продажу / производство определенного продукта?».

Помимо инструментов для анализа, важны средства для построения как нерегламентированной, так и регламентированной отчетности. «Современна система бюджетирования должна включать инструменты для создания отчетов бизнес-пользователями – самостоятельно, в необходимости изучения языков программирования, - считает Алексей Зайцев, руководитель отдела практики Oracle компании TopsBI, группа «Систематика», - Дополнительным плюсом системы бюджетирования является возможность запуска расчетов и отчетов по расписанию: например, фактические данные ночью, по расписанию, загружены из «главной книги» в систему бюджетирования, затем сформирован и направлен по электронной почте заинтересованным лицам актуальный отчет с план-фактным анализом».

От BPM до MS Excel

Наиболее развитыми и вполне отвечающими требованиям гибкости и альтернативности, а также готовыми к проведению анализа являются решения, которые принято относить к классу BPM (Business Performance Management). Программное обеспечение такого класса, как правило, представляет собой клиент-серверную архитектуру с использованием технологии OLAP и представляет пользователям удобные быстродействующие средства ввода, просмотра и анализа информации. «Эти системы позволяют проводить как сравнительный анализ показателей, так и анализ различных сценариев по принципу «Что если?...», построенных на основе прогнозных и статистических данных компании, - рассказывает Ольга Иванова. – При это пользователь имеет возможность самостоятельно модифицировать предложенные либо создавать новые финансово-бюджетные модели, вводить формулы и строить зависимости между показателями в низ без привлечения программистов, с применением визуальных технологий».

Но российский рынок не ограничивается BPM-системами. Сегодня на нем представлено большое количество как зарубежных, так и отечественных специализированных программных продуктов, позволяющих автоматизировать процессы бюджетирования и ориентированных на компании разного масштаба и различных видов бизнеса.

Кроме того, отдельную и очень большую нишу занимает в России MS Excel в качестве инструмента бюджетирования по причине его условной бесплатности. Однако все крупные компании быстро понимают необходимости замены MS Excel на специализированную систему бюджетирования.

«На какие конкретно критерии опираться при выборе системы, нужно определять индивидуально, исходя из текущих потребностей и планов развития компании, - считает Ольга Иванова. – Например, для крупной, территориально – распределенной компании важно, чтобы система быа масштабируема, обеспечивала многопользовательский доступ удаленных клиентов. Для централизованного бюджетирования в рамках финансовой службы небольшой компании может подойти более простое решение. Правда, при этом стоит учитывать, что нераспределенные продукты, к которым относятся, по сути, настольные системы, часто разработаны на базе MS Excel и унаследовали ряд его ограничений».

Особенностью системы бюджетирования является потребность в частых ее изменениях: система должна «уметь» меняться вместе с бизнесом и, чем более изменчив бизнес, тем более гибкой должна быть система. Возможности настройки системы под специфику компании характеризует критерий адаптивности. В ряде систем настройка ограничена корректировкой значений определенных параметров, а также единственной, «жесткой» моделью, которая подразумевает строго определенную последовательность действий при составлении бюджетов. Такие системы не смогут поддерживать сложные, изменяющиеся бюджетные структуры.

Сложность настройки систем варьируется от возможности создания и развития любой бюджетной модели без участия программистов до сложнейшей работы по разработке программных кодов.

Совместимость с внешними системами может заключаться как в интеграции лишь с одним определенным программным продуктом (например, 1С), так и в неограниченных возможностях интеграции с любыми внешними системами.

- Единой рекомендации по выбору бюджетной системы для всех компаний нет и быть не должно, - заключает Ольга Иванова. – Например, если организацию до сих пор устраивает бюджетирование в среде MS Excel и руководство не видит ограничений, которые могут стать препятствием в бюджетном процессе в ближайшем будущем, значит, не исключено, что именно эта система для компании сейчас действительно оптимальна.

- Вот примеры некоторых критериев, - советует Евгений Шубин, - на которые можно ориентироваться при выборе системы бюджетирования:

  • Все параметры, составляющие ТСО, такие, как стоимость лицензий, оборудования, поддержки, внедрения, средняя ставка консультанта, стоимость перехода на новую версию и т.д.
  • Степень покрытия требуемого функционала;
  • Примерные сроки внедрения;
  • Уровень экспертизы и поддержки, включая услуги компаний партнеров и независимых консультантов;
  • Количество успешных внедрений;
  • Оценка перспектив и ретроспектив инвестиций вендора в систему, в том числе регулярность выхода новых версий и процент миграций на конкретную версию среди компаний, внедривших аналогичную систему.

В условиях кризиса, когда время принятия решений сократилось, а цена каждой ошибки возросла, меняются подходы к реализации бюджетирования, а значит, и к выбору инструментов, поддерживающих этот процесс. Сергей Алмазов, начальник отдела бюджетного планирования департамента корпоративных систем управления компании IBS, подчеркивает: «Если раньше речь почти всегда шла о создании комплексной системы бюджетирования и отчетности, то сейчас, чтобы получить быстрый результат, компания может пойти путем последовательного решения отдельных функциональных задач. Целесообразно внедрять своего рода «управленческие калькуляторы» под наиболее критичные в текущий момент задачи».

«Компаниям, остро нуждающимся в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями, в условиях кризиса не стоит затевать масштабное внедрение системы бюджетирования, так как это довольно длительный и затратный проект, - считает Дмитрий Князев, ведущий консультант по внедрению систем бизнес-аналитики, компания EPAM Systems. - Лучше выделить ресурсы на проекты, которые можно выполнить быстро. Например, обеспечить своевременное формирование и получение объективной отчетности по минимальному количеству ключевых показателей. В сложных экономических условиях даже небольшие искажения в отчетности могут вызвать принятие неправильных управленческих решений, а цена ошибки в кризис возрастает в несколько раз. Наоборот, оперативное получение достоверных данных позволит проводить грамотные управленческие воздействия на бизнес-процессы, например, с целью сокращения затрат. Кроме того, можно обратить внимание на внедрение технологий многомерного анализа данных (MOLAP)».

Требуется опытный консультант

Создание системы бюджетирования - процесс сложный и творческий. Компания проходит путь от разработки и формализации финансовой структуры, определения и распределения по ЦФО ключевых показателей до системы взаимосвязанных бюджетных форм, инструментов планирования, анализа и контроля, поддерживаемой внутренними регламентами и системой мотивации. «К сожалению, в нашей практике, когда компания приходит к автоматизации процессов бюджетирования, у неё, как правило, ещё нет четких мотивационных схем, регламента, а самое главное внутренней культуры нужной для успешной работы бюджетирования, как инструмента управления, - рассказывает Евгений Шубин. - В связи с последним фактором внедрение системы бюджетирования встречает сильное сопротивление и, в частности, потому, что делает деятельность компании в целом и ее подразделений намного более прозрачной и регулируемой. Часто возникают проблемы со сбором информации, что существенно усложняет работу консультантов и влечет за собой определенные риски. В таких случаях не обойтись без серьезного административного рычага воздействия».

Именно поэтому в проекте создания системы бюджетирования особенно полезно участие внешнего консультанта, имеющего опыт такой работы. «Консультанты и внедренцы должны владеть методологией бюджетирования, иметь соответствующий опыт, - отмечает Ольга Иванова. - Причем не стоит опираться только на опыт компании, которую вы рассматриваете в качестве потенциального исполнителя. Выясните, кто именно будет работать на вашем проекте, и какой у этих специалистов опыт. При этом важно наличие опыта как в сфере автоматизации бюджетирования и внедрения конкретного программного продукта, так и опыт управления проектами в целом.

Кроме того, уже на этапе первых переговоров и презентаций, выбирая исполнителя, очень полезно обратить внимание на наличие у претендентов желания и способности договариваться. Учитывая, что проекты длятся довольно продолжительное время, в процессе работы возникают разные ситуации, когда очень важна способность обеих сторон найти компромисс».

Работа над ошибками

Проект внедрения системы бюджетирования подвержен типовым внедренческим проектам: методологическая неподготовленность проекта, недостаточная вовлеченность персонала в проект, недостаточная внутренняя мотивация заказчика, неточная постановка целей и задач проекта.

- Однако в условиях кризиса цена этих ошибок чрезвычайно высока, - констатирует Сергей Алмазов. - Если внутри компании нет экспертизы во внедрении таких систем, то сейчас не самое лучшее время, чтобы «учиться на своих ошибках». Тем более что сейчас такая экспертиза доступна на рынке. Лучший способ предупредить все проектные ошибки – использование готовой экспертизы и эффективной проектной методологии, которыми обладают опытные консультационные команды крупных компаний-интеграторов». 

Но не стоит уходить в другую крайность и реализовывать проект под девизом «Мы заплатили консультантам (платим зарплату своим специалистам) – пусть они и автоматизируют». «Основная проблема многих проектов в том, что, как правило, специалисты в компании заняты каждодневной работой, поэтому найти время для участия во внедрении системы им довольно сложно. А если менеджерам компании не удается найти решение, которое позволит участникам проекта уделять ему до 50-70 % своего рабочего времени, шансы на успех проекта будут невелики. Это означает, что на старте проекта, обязательно должна быть сформирована команда внедрения, продумана система мотивации ее участников. Кроме того, обязательным условием успешного внедрения системы является поддержка проекта со стороны высшего руководства».

Очень часто автоматизация проводится одновременно с серьезным пересмотром методологии самого процесса бюджетирования. «При этом нередко внедрение программного продукта и разработка новых методов доверяются одной и той же компании, - рассказывает Дмитрий Князев. - Это достаточно рискованно. Подходы к организации бюджетирования кардинально отличаются для разных отраслей, свою специфику накладывает и сфера деятельности конкретного предприятия. Поэтому если компания не имеет опыта постановки бюджетирования в аналогичных структурах и не обладает специализированным отраслевым центром компетенций, то я бы рекомендовал, во-первых, отделить друг от друга проекты разработки методологии и непосредственно внедрения ИТ-решения. Во-вторых, привлечь независимых квалифицированных консультантов, которым можно доверить выполнение проекта по разработке методологии бюджетирования «to be». И уже после окончания консалтингового проекта перейти к автоматизации».

В процессе проекта необходимо принимать решения об изменении организационной и финансовой структуры, изменениях используемых систем, стандартизации бизнес-процессов, утверждении ключевых показателей, причем в масштабе всей компании. При этом затрагиваются интересы различных служб. Такие вопросы и противоречия может и должен решать представитель высшего руководства компании, курирующий проект. Как правило, таким куратором выступает один из вице-президентов (заместителей генерального директора), ИТ-директор или финансовый директор.

Евгений Шубин называет другую серьезную ошибку, возникающую при внедрении систем бюджетирования: знаменитая «красная кнопка». «Не забывайте, что современные информационные системы пока не умеют принимать решения за вас, конечно, если это не игра в шахматы. Не нужно перегружать систему бюджетирования огромным множеством различных проверок и чрезмерно сложных схем согласования. Это приводит к тому, что система начинает вести себя как старый больной человек — становится очень чувствительной к малейшим изменениям и постоянно требует ухода. Отсюда небывалый рост ИТ-бюджетов на поддержку и модификацию системы (будь то Oracle, SAP, IBM, Microsoft и даже 1С). Поэтому нужно внедрять поэтапно, не торопиться и не пытаться сделать все сразу, не забывать, что по закону Парето восемьдесят процентов результата достигается двадцатью процентами трудозатрат, - предупреждает Евгений Шубин.

Еще одна серьезная ошибка - приобретение системы бюджетирования и попытка подстроить под её механизмы бюджетный процесс компании, а не наоборот. Хорошо если купленная система — гибкая платформа для построения систем бюджетирования. Но может оказаться, что приобретенная система просто не пригодна для использования в силу специфики бизнеса компании.

Много проблем в проекте возникает из-за того, что все рекомендации бухгалтеров и сотрудников финансовых служб берутся за аксиому. «Как говорится, «доверяй, но проверяй», - напоминает Евгений Шубин. - Может так получиться, что из-за нежелания одного или нескольких человек что-либо менять, существенно увеличится совокупная стоимость владения, а сама система при этом будет нагружена лишним, совершенно ненужным функционалом. Например, тем, что уже имеется в другой существующей на предприятии системе».

Эффект будет!

Для оценки эффективности внедрения системы бюджетирования могут также использоваться такие показатели как сокращение времени и трудозатрат на подготовку планов и отчетов, повышение точности планирования, повышение качества, достоверности, оперативности получения информации, улучшение конкретных показателей деятельности компании.

Эффект от внедрения системы иногда появляется уже во время проекта. «Не редки случаи, когда во время промежуточного тестирования системы на реальных данных заказчик находит ошибки в бюджетах, сформированных в Excel в «полуручном» режиме, и благодаря этому вносит в них своевременные корректировки, - рассказывает Ольга Иванова. - На одном из последних проектов, такая ситуация, например, позволила компании вовремя отказаться от получения кредита, в котором не было необходимости». 

Однако для комплексной оценки эффективности внедрения системы бюджетирования необходимо не только принять в ней годовой бюджет, но и прожить этот бюджетный год (корректировки бюджета, план-фактный анализ, адаптация модели под изменения в бизнесе). «Эффект может выражаться в качестве и «осознанности» бюджетов всеми участниками процесса бюджетирования, - считает Максим Андреев, руководитель направления бизнес-приложений компании КРОК. - Так как бюджетирование - это децентрализация финансового управления, при котором сотрудники отвечают за бюджеты своих ЦФО, но, при этом имеют полномочия по реализации бюджетов. В качестве критериев я бы выделил:

  • изменение пропорции «сбор и консолидация бюджетов/анализ и корректировка» с 80%/20% на 20%/80%,
  • быстрота внесения изменений в модель, например в финансовую структуру, в ключевые показатели и т. д.
  • прозрачность логики и математики модели
  • возможность проводить план-фактный анализ с поиском причин тех или иных отклонений».
В общем строю

Для достижения максимального эффекта важно, чтобы система бюджетирования не просто использовалась в компании, а стала элементом ее единого информационного пространства. Для этого необходима интеграция с существующими и вновь появляющимися системами.

В первую очередь система бюджетирования должна быть интегрирована с системами стратегического планирования, т.к. бюджеты должны быть связаны с долгосрочными целями компании, а точнее быть их детальной расшифровкой.

«Современная система бюджетирования должна быть интегрирована с финансовой системой компании, в части передачи бюджета для оперативного контроля исполнения, при формировании заявок на проведение платежей, - отмечает Алексей Зайцев (TopS BI). - Интеграция с модулем «главная книга» необходима для загрузки фактических данных в систему бюджетирования, при проведении план-факт анализа, а также возможности детализации расходов от агрегированного значения до проводок «главной книги», которые его сформировали».

Система бюджетирования также немыслима без тесной интеграции с учетными и/или ERP-системами, т.к. бюджеты не могут существовать сами по себе — они должны четко проецироваться на фактическую деятельность компании. Одновременно некоторые алгоритмы планирования не могут быть реализованы без фактических данных прошлых периодов.

Если в компании существует единое хранилище данных, то очень желательно, чтобы бюджеты в итоге попадали в это хранилище. Если же в компании нет внедренной системы НСИ и хранилища данных, Максим Андреев советует на раннем этапе организовать работу системы бюджетирования таким образом, чтобы она имела возможность оперировать разнородными данными различных корпоративных система.

В части систем класса Business Intelligence, можно сказать следующее: если в компании уже существует BI-решение более мощное, нежели встроенные в систему бюджетирования средства BI (если таковые имеются), то систему желательно интегрировать с существующим BI-решением.

При наличии единого корпоративного портала можно на нем разместить важную, динамически обновляемую информацию, связанную с процессом бюджетирования, например, исполнение плана или сроки заполнения бюджетов. Также можно разместить точку входа в систему бюджетирования.

Помимо перечисленных информационных систем, система бюджетирования может интегрироваться:

  • с системой платежей
  • с системами электронного документооборота, электронными архивами и корпоративными поисковыми системами (бюджет это документ, который нужно хранить и который, возможно, потребуется искать)
  • c системами управления проектами (у проектов существуют бюджеты)
  • с различными кадровыми системами (если нет модуля в ERP)
  • со специализированными математическими и статистическими пакетами (если не хватает инструментов для некоторых сложных прогнозов)

Подводя итоги, Евгений Шубин отмечает: «Система бюджетирования может быть интегрирована с большинством корпоративных информационных систем, но главное увязать ее с системами стратегического планирования, управления по KPI и фактическими данными».


Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon разрушает стереотипы о внедрении BI-систем

Navicon стал золотым партнёром Microsoft по облачным CRM-сервисам