Правда - одна на всех

15.06.2009


			Правда - одна на всех			Правда - одна на всех

CIO. №6 (85). июнь 2009

Елена Некрасова

Компании, которые в стабильных условиях могли позволить себе быть «медленными и неторопливыми», в кризисной ситуации рискуют быстро проиграть. Возможность динамически определять появление и местонахождение «узких мест» в деятельности компании и принимать меры по оперативному их устранению сегодня стала жизненной необходимостью. Именно поэтому в нынешних условиях консолидированная отчетность имеет неоценимое значение — в первую очередь для инвесторов и акционеров. Она, в отличие от индивидуальной отчетности юридического лица, дает «объемное» представление о том, как работают деньги инвестора или акционера, как менеджмент компании распоряжается предоставленными ему ресурсами. Именно в такой отчетности отражается финансовое положение и результат деятельности компании и всех контролируемых ею организаций. При этом все они рассматриваются как единый хозяйствующий субъект. Однако далеко не все компании с территориально разветвленной структурой обладают стройной системой консолидированной отчетности.

Сегодня компании с распределенной структурой часто сталкиваются с проблемой консолидированного учета, получения консолидированных показателей эффективности бизнеса. Такие организации (холдинги, группы компаний и т. д.) могут состоять или из нескольких компаний, или из филиалов, в каждом из которых своя бухгалтерия, своя методика учета, свои системы бухгалтерского, оперативного, управленческого учета; нередко исторический период ведения информации в системах также различный.

Как правило, в подобных организациях применяются сложные схемы управленческого учета. Следовательно, им постоянно приходится решать задачи консолидации отчетной информации, получаемой от территориально удаленных подразделений, осуществлять выверку и согласование данных, которые создаются на разных стадиях бизнес-процессов, сводить воедино отчетность в разрезе бизнес-направлений, реализуемых проектов, продуктов, учитывать региональную специфику и т. п. Добавляют «головной боли» сложные матричные схемы управления и принятия решений, инвестиционные проекты, сложная структура активов, многовалютность учета и т. д.

«Качество исходных данных, частое отсутствие единых справочников и классификаторов, разрозненность существующих информационных систем в результате лоскутной автоматизации, доминирование „Excel-культуры“ в сборе и анализе данных — эти проблемы характерны для всех организаций, однако для сложных и территориально-распределенных компаний их значение особенно велико, — считает Дмитрий Романов, директор по развитию технологий информационного менеджмента компании „АйТи“. — Ситуация часто усугубляется затрудненностью коммуникаций с удаленными филиалами: причинами могут быть и проблемы с каналами связи, и разница в часовых поясах, и нехватка административного ресурса для решения данных проблем».

Надо отметить, что подобные ситуации возникают не только в холдингах и группах компаний, но и в тех компаниях, которые не являются юридически оформленными в холдинг, однако либо имеют территориально-распределенную структуру бизнеса, либо делят его на относительно самостоятельные направления.

В области сбора и очистки данных, а также формирования отчетности, компании с распределенной или сложной структурой практикуют два основных подхода. «Первый подход заключается в полной интеграции всех данных в центре, очистке этих данных и последующем построении на их основе всей необходимой отчетности, с раздачей результатов по регионам, — рассказывает Александр Коршунов, заместитель директора департамента решений Oracle компании Verysell Проекты. — Второй подход предполагает хранение основной массы локальной информации в региональных представительствах, с последующим представлением ключевых показателей в центр. Оба эти способа применяются примерно в равном числе случаев. Выбор той или иной технологии должен зависеть от решаемых бизнес-задач, с учетом стоимости владения и эксплуатации системы в дальнейшем».

Нечеткость ориентиров

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при формировании консолидированной отчетности, можно условно разделить на две группы.

Первая группа — организационно-методологические проблемы. Они связаны с тем, что обычно на предприятиях, входящих в холдинг, исторически складывается своя, уникальная политика учета. Элементы каждой из этих политик необходимо увязать с элементами единой учетной политики группы компаний. Чаще всего основные различия связаны с признанием доходов и расходов, учетом внеооборотных активов, а также изменением валюты отчетности.

Управленческая информация разных подразделений также может не совпадать по принципам учета, аналитикам, справочникам, планам счетов. В результате руководители не могут сравнивать и соотносить эти данные. «В компании обычно существует финансовое управление и казначейство, — поясняет на примере Сергей Заблодский, директор отделения корпоративных решений департамента корпоративных систем управления IBS . — Оба подразделения оперируют понятием „справочник элементов затрат“. Но объем его у этих служб может разниться. Они решают разные задачи, разрабатывая „под них“ информационные системы и их наполнение. Очень часто единой трактовки понятий, учетных политик, правил формирования отчетности по этим показателям в компании просто не существует». В итоге возникает ситуация, когда во время совместных совещаний, отчетов или в ходе процедуры планирования менеджеры по одному и тому же вопросу имеют разные цифровые сведения, потому что либо они собраны из разных информационных источников, либо данные из единых источников интерпретируются по-разному.

«Эта проблема в целом может быть обозначена как „единая версия правды“ в компании, — отмечает Сергей Заблодский. — Очевидно, что она носит, с одной стороны, методологический характер: необходима выработка единых терминов, методик, справочников. С другой стороны, проблема содержит значительный организационный аспект, поскольку просто разработать методологию недостаточно — необходимо добиться, чтобы она была принята в компании, а это нередко вызывает довольно серьезные осложнения и даже конфликты».

Вторая часть организационно-методологической проблемы состоит в непрозрачности аналитических данных из-за того, что они не связаны напрямую с данными транзакционных систем. Бывает так, что в транзакционной системе учет в необходимых аналитиках попросту не ведется, и получить, даже косвенным образом, данные в этих разрезах из учетной системы невозможно.

— Получить из данных учета базовые показатели (совокупный доход, расходы) можно практически всегда, — поясняет Сергей Заблодский. — Но для управленческого анализа может быть необходимо, проанализировать их более детально — например, в разрезе договоров, продуктов или каналов продаж. А такой аналитики учетная система может не предусматривать — если, например, внедряя ее, руководствовались преимущественно требованиями бухучета. Неизбежно возникает промежуточный этап при подготовке информации, когда люди, работающие в подразделениях, вносят в таблицы отчетности недостающие уточняющие данные, на самом деле основываясь на каком-то своем видении, опыте или еще на чем-то. И на этом этапе нередко возникают злоупотребления. Люди для приукрашивания отчетности могут что-то подтасовывать, улучшать показатели; при этом проверить их не представляется возможным.

Из организационно-методологических проблем проистекают технологические сложности. К ним относятся, во-первых, технологические ограничения информационных систем, которые используются в компании. Функциональность систем может быть недостаточна для того, чтобы преобразовать данные необходимым образом и с надлежащим качеством. Проблемой нередко является также производительность имеющихся систем.

Во-вторых, возникает вопрос о прозрачности данных и получении их в тех разрезах и с той степенью детализации, которые необходимы для анализа. Как правило, это очень ресурсозатратная задача. Операции преобразования и консолидации данных требуют гораздо большего количества трудовых и временных затрат. Все это приводит к длительному периоду формирования отчетности. Кроме этого, в случае ручного преобразования данных может возникать большое количество ошибок, которые в итоге сильно искажают отчетность. Влияние человеческого фактора на конечную отчетность оказывается опасно велико.

Максим Монженко, руководитель практики ERP-систем компании NaviCon Group, советует выделить следующие наиболее типовые задачи, связанные с формированием консолидированной отчетности:

  • разработка единой управленческой учетной политики, которая обязательно должна включать в себя единый план счетов, единую структуру аналитических разрезов. В учетной политике должны быть четко определены периметр, принципы и метод консолидации, список применяемых корректировок консолидированной отчетности, а также набор создаваемых форм консолидируемой отчетности;
  • разработка регламента подготовки консолидированной отчетности. В нем нужно четко обозначить круг ответственных лиц, выполняемые действия, сроки, источники данных формирования отчетности, таблицы соответствия планов счетов и аналитических измерений компаний холдинга, методы контроля и аудита полученной консолидированной отчетности;
  • выбор инструмента для автоматизации процесса консолидации и формирования отчетности, который максимально отвечает требованиям бизнеса и разработанному регламенту подготовки консолидированной отчетности.

Хотелось бы отметить, что решать указанные задачи наиболее оптимально именно в том порядке, как они приведены выше, потому что, только решив методологические проблемы, можно выбрать наиболее подходящий для автоматизации инструмент, подчеркивает г-н Монженко.

Доработка существующей учетной системы может обойтись дороже, чем внедрение новой. С другой стороны, внедрение нового решения — также продолжительный по времени процесс.

Для решения этой проблемы Сергей Заблодский рекомендует сначала создать аналитическую систему, являющуюся источником «единой версии правды»: «Пусть даже не удается сразу достичь необходимой прозрачности учетных данных. Это позволяет внедрить единый терминологический тезаурус для всех подразделений, четко определяющий, что такое „доход“, что такое „продукт“ и т. п. Все подразделения начинают оперировать едиными справочниками по организационной структуре, контрагентам, материально-техническим ресурсам, продуктам и услугам. А уже на втором этапе начинается работа над прозрачностью данных путем доработки существующих учетных систем либо путем внедрения новых — с учетом изменившихся требований бизнеса».

Да будет свет!

Для решения задачи сбора данных и консолидации отчетности используются три класса информационных систем.

Во-первых, специализированные инструменты, предназначенные для подготовки консолидированной отчетности (по стандартам РСБУ, МСФО, управленческой отчетности). Как правило, эти специализированные продукты содержат преднастроенную методологию и готовый для использования пакет отчетности. В настоящее время на рынке представлен достаточно широкий спектр таких решений; более того, некоторые вендоры могут иметь в продуктовой линейке несколько решений этого класса, выбор которых зависит от сложности задач.

Во-вторых, существуют специализированные инструменты для автоматизированного сбора и преобразования данных. В принципе, в продуктах многих вендоров для наиболее типичных случаев эти задачи решены стандартными средствами. Инструментарий класса ETL (Extractor Transformation Loading) в свои продукты включили и SAP, и IBM, и Oracle, и другие поставщики. Тем не менее, сложные задачи решаются с использованием специализированных решений. Лидирующим поставщиком таких решений, по мнению аналитиков Gartner, сейчас является Informatica. В этих специализированных продуктах делается упор на широкие возможности преобразования данных для тех или иных нужд, а также на производительность системы.

В-третьих, поскольку речь идет о получении источника «единой версии правды», любая компания логично приходит к необходимости создания хранилища данных. «Можно обсуждать архитектуру этого решения (централизованное или децентрализованное хранилище и т. д.), однако в любом случае сбор информации основывается на концепции корпоративного хранилища данных», — подчеркивает Сергей Заблодский.

В качестве платформы, позволяющей автоматизировать процесс консолидации отчетности, может быть взята либо используемая в компании ERP-система, либо специализированная CPM- (Corporate Performance Management) или OLAP-система. Для формирования консолидированной отчетности могут использоваться ERP-системы, такие как SAP MySAP, Oracle EBS, Microsoft Dynamics Nav или Ax и др., или специализированные BI- и CPM-системы, такие как Oracle BI EE+ и Oracle BI SE1,Oracle Hyperion, IBM Cognos, SAP Business Objects, Microsoft SQL Server BI, Microsoft Performance Point (PPS) и др.

— Здесь важно найти золотую середину, учитывая стоимость и сроки разработки и внедрения, функциональность и качество решения, соответствие стратегии развития ИТ в компании, преференции по вендору и множество других параметров, — считает Дмитрий Князев, начальник отдела аналитических и учетных систем Департамента программной интеграции компании «Ай-Теко». — Требования к такому решению очевидны: полнота и достоверность учета всех необходимых финансовых и нефинансовых показателей бизнеса, полнофункциональность, скорость сбора и представления консолидированных показателей, удобство работы пользователей, быстрота внедрения и перенастройки системы, надежность работы, масштабируемость, в некоторых случаях — многоплатформенная поддержка и т. д.

Современные платформы для управления эффективностью бизнеса класса Corporate Performance Management (CPM) — это комплексные продукты, включающие в себя средства формирования оперативной отчетности, технологии многомерного анализа данных, средства для формирования, расчета и отображения в наглядном виде ключевых показателей эффективности (KPI) с применением различных управленческих парадигм и методологий, средства для стратегического планирования и моделирования развития бизнеса с использованием прогностических алгоритмов и статистической обработки исторических данных. «Современные CPM-технологии должны занимать важное место в общей архитектуре информационных технологий компании и тесно взаимодействовать с другими информационными системами, — подчеркивает Дмитрий Романов. — Стратегическая информация об эффективности бизнеса должна быть доступна всем лицам, принимающим различные управленческие решения независимо от местонахождения и положения в организационной иерархии компании».

При выборе готового решения для консолидации отчетности, созданного на базе той или иной платформы, Максим Монженко советует обращать пристальное внимание на его функциональность. Предлагаемое решение должно выполнять следующие функции:

  • трансляция данных из разрозненных учетных систем в единое хранилище данных;
  • трансформация данных в соответствии с положениями единой учетной политики группы компаний;
  • ввод корректировок трансформированных данных;
  • консолидация трансформированных данных с использованием различных методов (метод полной, пропорциональной консолидации, метод долевого участия);
  • корректировка консолидированных данных: элиминирование внутригрупповых операций, расчет гудвилла (деловой операции), расчет накопленного капитала, расчет права меньшинства;
  • формирование консолидированной отчетности.

Полезные советы

Совет первый: методология предшествует автоматизации.

«Прежде чем устанавливать и настраивать программное обеспечение, необходимо четко поставить задачу, — подчеркивает Дмитрий Романов. — Команда проекта, прежде всего, должна разобраться со стратегическими целями организации, источниками данных, механизмами консолидации, структурой и формами оперативной отчетности, ключевыми показателями эффективности и т. п.». С этим мнением согласен Сергей Заблодский: «Необходимо сделать упор на решение организационно-методологических вопросов. Современный информационный инструментарий позволяет реализовать даже самые сложные подходы к той или иной проблеме. Но в любом случае это лишь инструмент. Если методологические вопросы не решены, то внедрение системы ничего не даст, даже если сам проект внедрения завершится успешно».

Успех проекта по автоматизации процессов консолидации отчетности на 80% зависит от правильно сформированной единой учетной политики группы компании и регламента подготовки консолидированной отчетности, поэтому процесс разработки этих документов требует особого внимания. Такая работа может быть выполнена как собственными силами, так и силами сторонних консультантов. Обычно в качестве методологической основы для формирования учетной политики и регламента используются положения МСФО, и если в компании нет собственных специалистов в этой области, то лучше обращаться в специализированную консалтинговую фирму.

Совет второй: команда важнее продукта.

Выбирая команду исполнителей, эксперты советуют больше внимания обращать на их опыт, квалификацию, понимание проблем бизнеса, чем на формальные возможности предлагаемого программного продукта. «При выборе консалтинговой компании предпочтение нужно отдавать тем организациям, которые, кроме консалтинга, предлагают комплексное решение, состоящее из методологической помощи и инструмента (программного обеспечения) по формированию консолидированной отчетности, — считает Максим Монженко. — В этом случае разрабатываемая учетная политика и регламент будут максимально учитывать и бизнес-требования клиента, и функциональные возможности инструмента консолидации. Это, с одной стороны, поможет заказчику не переплачивать за дополнительную функциональность программного обеспечения, которую не планируется использовать, а с другой — позволит быть уверенным, что все положения учетной политики и регламента найдут свое отражение в системе».

«Унификация данных очень часто является болезненным процессом, затрагивающим интересы многих лиц; для успеха проекта необходима заинтересованность и поддержка руководителей самого высокого ранга, — отмечает Анатолий Володько, руководитель проекта „Галактика BI — Консолидация отчетности“. — Поэтому ответственные за унификацию должны всегда уметь обосновать свою позицию, соотнести цели и преимущества предлагаемого подхода с затратами на него».

«Наилучший результат достигается, когда будущие пользователи заказчика (системные администраторы, аналитики) принимают деятельное участие во внедрении, — предупреждает Александр Коршунов. – Потому самое пристальное внимание необходимо уделить вопросам обучения, причем нужно запланировать обучение для всех уровней специалистов, начиная от системных администраторов и офицеров безопасности и заканчивая конечными пользователями».

Совет третий: модель должна учитывать настоящее, но с ориентацией на будущее.

«Необходимо быть готовым не только формализовать бизнес-процессы, но, возможно, изменить некоторые из них — второстепенные, а иногда и ключевые, — поясняет Дмитрий Князев. — Может оказаться, что при существующей системе ведения учета на местах просто невозможно построить систему и нужно будет правильно выстроить бизнес-процессы.

Архитектура системы также должна учитывать не только существующие бизнес-процессы, системы, методики, но и стратегию развития компании. Это не означает „раздутости“ и усложненности („на все случаи жизни“), просто она должна быть гибкой и расширяемой».

При разработке модели формализованных деловых процессов сбора и обработки отчетности Анатолий Володько советует внимательно подходить к выбору уровня детализации и избыточности собираемых данных, верифицировать принципиальную возможность получения данных в запрошенных разрезах, форматах и трудоемкость этого получения: «Наличие или отсутствие автоматизации в подразделениях существенно влияет на трудоемкость и корректность предоставляемых данных. Надо помнить также, что ручной ввод данных, особенно когда предполагается необходимость любых расчетов, всегда порождает ошибки, которые необходимо обнаруживать при импорте данных за счет их избыточности».

Дмитрий Романов советует не упускать из виду, как и кем, будет поддерживаться, и развиваться система после ввода в эксплуатацию: «Характер использования системы и заинтересованность руководства компании в получаемых результатах, помноженные на нестабильность экономической ситуации на рынке, гарантируют большой поток дополнительных требований, улучшений, изменений, подключения новых источников данных и т. п.».

Совет четвертый: меньше ручного труда!

При проектировании информационной системы важно максимально уменьшить количество ручных операций, связанных со сбором и коррекцией данных. Это дает наибольший выигрыш по срокам подготовки отчетности и значительное уменьшение ошибок, связанных с человеческим фактором. «Однако, к сожалению, полностью избежать ручных корректировок не удастся, так как некоторые показатели консолидированной отчетности формируются на основе экспертных заключений и рыночных оценок», — подчеркивает Максим Монженко.

Совет пятый: внедрение — процесс итерационный.

«Расставляйте приоритеты и не пытайтесь решить все проблемы сразу, — предупреждает Дмитрий Романов. — Любая сложная комплексная система должна внедряться поэтапно. Необходимо четко понимать, какую именно бизнес-проблему нужно решить на каждом этапе внедрения».

На чем можно сэкономить

Цена внедрения и эксплуатации информационной системы по сбору и консолидации отчетности может включать в себя стоимость приобретаемого программного обеспечения, а также консалтинговых услуг — по разработке методологии формирования консолидированной отчетности, внедрению программного обеспечения, технической поддержке внедренного программного продукта.

«Очевидно, что ошибки в методологии и архитектуре обходятся дороже всего, — предупреждает Анатолий Володько. — Поэтому, несмотря на то, что стоимость этих работ составляет существенную часть всего проекта, экономить на них — себе дороже».

При разумной организации внедрения сэкономить можно, поделив общий фронт работ на два объема. «Один выполняется внутренними ресурсами заказчика, второй — внешними консультантами и инженерами, — поясняет Александр Коршунов. – Очевидно, что работы, выполненные внутренними специалистами, обойдутся компании в меньшую сумму».

Достигнуть экономии средств можно и за счет снижения времени обучения сотрудников заказчика, приблизив прежнюю методологию работы к работе в условиях автоматизации. Анатолий Володько уверен: при соблюдении этого принципа становится эффективным и возможным внедрение ИТ-решения в подразделениях силами самого заказчика — подготовленной поставщиком решения пилотной группой.

В целом, Дмитрий Князев рекомендует до внедрения системы рассмотреть несколько вариантов — с точки зрения стоимости программного обеспечения как таковой и стоимости сопровождения этого ПО, а также требований к аппаратным ресурсам для его работы, трудозатрат на внедрение при использовании этого ПО — и выбрать оптимальный. «Для некоторых компаний, — отмечает Дмитрий Князев, — важно сэкономить именно вначале, даже если общие затраты будут выше, а другие готовы сначала заплатить больше, но при меньшей общей сумме затрат».

Дмитрий Романов видит возможный путь сокращения расходов в реализации проектов на базе свободного ПО с открытым кодом, применении технологий дистанционного обучения пользователей, реализации проекта в модели SaaS, унификации и тиражировании решений.

Существенные возможности для сокращения совокупной стоимости владения системой дает передача на аутсорсинг ее сопровождения.

Цена программного обеспечения обычно складывается из стоимости функциональных и технологических модулей системы, лицензии пользователей и подписки на обновления, предоставляемой вендором системы.

— Для того чтобы снизить расходы на приобретение программного обеспечения, нужно очень внимательно отнестись к списку приобретаемых модулей системы, а также к количеству пользовательских лицензий, — советует Максим Монженко. — Многие вендоры предоставляют лицензии на одновременное соединение с системой, что позволяет работать под одной лицензией нескольким пользователям, чьи функциональные обязанности разнесены во времени. В целях экономии можно также отказаться от приобретения подписки на обновление, в случае если заказчик понимает, что текущая версия системы полностью удовлетворяет его потребностям, и они не зависят от постоянных изменений в законодательстве и в общепринятых стандартах.

Стоимость консалтинговых работ можно значительно уменьшить, если в процессе внедрения и сопровождения информационной системы привлекать к выполнению работ собственных специалистов. С одной стороны, это поможет удешевить внедрение и уменьшить зависимость от консалтинговой компании в процессе сопровождения системы; с другой стороны, беря на себя часть работ, заказчик становится ответствен и за успешное завершение проекта. Здесь следует понимать, что в случае недостаточной квалификации собственных специалистов или нехватки у них нужного количества времени для работы над проектом риск возникновения проблем в ходе внедрения возрастает многократно.

«В конце концов, — выражает общее мнение Дмитрий Романов, — как следует из известного закона Парето, 80% результата можно достичь, затратив лишь 20% времени, денег и ресурсов… Важно только понимать, что стремление сэкономить на любом элементе из списка необходимых инвестиций приводит к появлению дополнительных рисков, и они должны быть тщательно просчитаны».

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon и Original Group помогут российским фармкомпаниям вовремя внедрить систему маркировки лекарств

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики