Хотите больше денег?

17.08.2009

CIO. №7-8 (86). июль - август 2009

Елена Некрасова

Каждая компания в процессе своего развития сталкивается с инвестированием средств в те или иные проекты: это могут быть инвестиции в модернизацию производственного оборудования, в развитие нового направления деятельности, в новые объекты. Чем значительнее инвестиционные ресурсы, по которым необходимо принимать решения, тем выше потребность в специализированной системе, позволяющей контролировать ход инвестпроектов. Такие системы позволяют сделать управление инвестиционным процессом прозрачным, четко спланировать и проконтролировать ход проектов, на реализацию которых были направлены денежные средства, а также оптимизировать распределение всех задействованных ресурсов.

Инвестиционный процесс — это инструмент реализации стратегии компании. А эффективность реализации стратегии напрямую зависит от эффективности управления инвестиционной программой и проектами корпорации. «Залог успеха компании, работающей на рынке инвестиций, — четкость, оперативность принятия решений и индивидуальный подход как к проекту, так и к клиенту, — подчеркивает Алексей Щетенков, руководитель департамента решений Microsoft компании „Вест Концепт“. — Такая стратегия является требованием рынка и не может обойтись без комплексной информационной поддержки».

Системы управления инвестиционной деятельностью необходимы как бизнесам, привлекающим инвестиционные ресурсы, так и размещающим их. В первую очередь данные системы нужны крупным корпорациям с большим количеством инфраструктурных и производственных объектов (нефтегазовый и энергетический сектор, металлургия), у которых инвестиции в развитие составляют значительную сумму. «В таких компаниях потребности в инвестициях всегда существенно превышают объемы доступных финансовых ресурсов (как собственных, так и привлеченных), — отмечает Андрей Белозеров, управляющий партнер ГК „Проектная ПРАКТИКА“, сертифицированный профессионал по управлению проектами (категория C в системе сертификации IPMA), Microsoft Certified Technical Specialist. — В этих условиях вопросы ранжирования и отбора к реализации наиболее эффективных проектов, а также повышения эффективности реализации всего портфеля на инвестиционной стадии становятся особенно важными».

Системы управления инвестиционной деятельностью жизненно необходимы и холдинговым структурам, в которых головные компании отвечают за формирование и мониторинг реализации инвестиционных программ холдинга в целом. Без таких ИТ-решений материнская компания в определенный момент начинает захлебываться в информации и перестает принимать адекватные управленческие решения.

Кроме того, системы управления инвестиционным процессом востребованы в девелоперских и строительных компаниях, которые одновременно могут вести несколько десятков проектов и для которых особенно важно правильно планировать ресурсы и осуществлять постоянный мониторинг их использования.

«Но не стоит забывать, что управление инвестиционными процессами далеко не исчерпывается инвестиционными проектами, — напоминает Ольга Иванова, руководитель практики BPM-решений компании NaviCon Group. — Если в компании не выделено никаких инвестиционных проектов в явном виде, это вовсе не означает, что управление инвестициями здесь не важно. Например, не всегда выделяются в отдельный инвестиционный проект инвестиции в оптимизацию бизнес-процессов или вложения в повышение эффективности самих инвестиционных процессов. Но это вовсе не означает, что в таком случае управление инвестициями не требуется».

От А до Я

Требования к системе управления инвестиционными процессами напрямую связаны с целями ее внедрения.

Андрей Белозеров выделяет три основных условия, которым должна удовлетворять система.

Достоверность: система должна предоставлять корректные данные, то есть конечный пользователь должен быть уверен, что данные консолидировались по ранее заложенным и утвержденным алгоритмам, и никто их не мог исправить, «подогнать» в процессе сбора.

Оперативность: российская налоговая отчетность сдается 20-го числа после прошедшего месяца, отчетность по IFRS или GAAP — 5-го. А топ-менеджерам нужно принимать решение сейчас: нельзя ждать 5 или, тем более, 20 дней — инвестиции уйдут… Следовательно, система должна выдавать информацию в режиме реального времени, иначе данные становятся устаревшими и никому не нужными.

Прозрачность: информация должна быть наглядной, то есть содержать именно то, что нужно для принятия решения, но, с другой стороны, нужно иметь возможность возврата к исходным данным до самого нижнего уровня — операции, из которой и формировался отчет.

— Прежде всего решение по управлению инвестиционной деятельностью должно позволить руководству компании получить единый центр сбора отчетности на всех этапах жизненного цикла проектов на основе ведения учета прямых и косвенных производственных затрат, — отмечает Павел Сорокин, эксперт по решениям PPM отдела развития бизнеса SAP компании «SAP СНГ». — Исполнители проектов должны получить инструмент управления операционной проектной деятельностью, начиная с инициации и утверждения проектов и заканчивая их закрытием; ведение учета всех проектов организации в разрезе видов деятельности, структурных подразделений, центров затрат и т. п.; планирование, контроль и оценку достижения результатов по работам проекта.

«Функциональные возможности системы должны покрывать весь инвестиционный цикл — от идеи, определения перспективных направлений инвестирования и формирования соответствующих программ до оценки полученных от выполнения проектов результатов», — подчеркивает Арсений Горох, руководитель отдела решений для управления инвестиционными проектами компании EPAM Systems.

Эксперты советуют обратить внимание на следующие возможности системы:

  • охват всех стадий инвестиционного процесса — предынвестиционной (формирование инвестиционной программы), инвестиционной (управление реализацией инвестиционных проектов и контроль целевого использования средств) и постинвестиционной (мониторинг получения фактических инвестиционных эффектов). «Важно, — отмечает Ольга Иванова, — чтобы работа с инвестиционным проектом не завершалась в компании, как это порой бывает, с принятием решения о начале проекта или с утверждением его бюджета. Для этого система должна обеспечивать возможность сопоставления плана с фактом, контроля выполнения проекта, целевого расходования инвестиционных средств. В случае критичных расхождений реальности с планами система должна предоставить пользователю удобные инструменты гибкой корректировки планов и оценки изменений»;
  • обеспечение системной взаимосвязи стратегии компании и инвестиционных проектов;
  • максимально широкие возможности использования математических методов при расчете эффективности инвестиций, возможность учета большого количества переменных факторов по принципу «что будет, если» и поддержка многовариантности;
  • сохранение больших объемов проектных данных и информации по всей организации, доступность к актуальной информации всех заинтересованных лиц с учетом прав доступа;
  • встраивание в общий управленческий контур: интеграция с системами бюджетирования, управления проектами, исполнения казначейских обязательств и др.;
  • легкость в использовании и администрировании многопользовательских, многопроектных приложений, масштабируемость и настройка в масштабах всей организации разного размера для всех участников проектов;
  • возможность распределенного выполнения задач, характерных для управления проектами: расчет расписания, выравнивание ресурсов, управление рисками, отчетность по отдельным проектам, организации в целом и портфелям проектов.

Чтобы быть эффективной, система управления инвестиционной деятельностью должна решать весь спектр задач, возникающих в процессе управления инвестициями: начиная с принятия решения о целесообразности инвестирования, включая задачи проектного управления, бюджетирования и контроля и заканчивая формированием отчетности и анализом промежуточных и окончательных итогов.

Этим требованием определяется перечень функциональных блоков системы, которые эксперты «Проектной ПРАКТИКИ» предлагают объединить в четыре группы:

  • для предынвестиционной стадии (стратегический модуль):
    • сбор инвестиционных заявок (инвестиционных предложений) от подразделений компании, их электронное согласование и утверждение,
    • сбор обосновывающих документов (обоснование инвестиций, ТЭО, бизнесплан), их электронное согласование и утверждение,
    • ранжирование проектов в портфеле по различным критериям (инвестиционные, технологические и другие),
    • отбор проектов к реализации с учетом их рангов и планируемых объемов финансирования на следующий период,
    • формирование инвестиционной программы и годового инвестиционного бюджета;

(«Для принятия решения о целесообразности инвестиций необходимо спрогнозировать варианты их экономического эффекта, с учетом довольно большого количества переменных и слабо предсказуемых факторов, с одной стороны, и приоритетности решения задач в рамках бизнеса — с другой, — поясняет Ольга Иванова. — Поэтому стратегический модуль содержит в себе инструменты финансового моделирования и прогнозирования, обеспечивает возможность оценки планового значения ключевых показателей, формирования прогноза финансового результата как по проекту, так и по бизнесу в целом. Важно также иметь возможность просчитать влияние различных рисков (сырьевых, ценовых, валютных, проектных и прочих) и учесть вероятность их наступления».)

  • для инвестиционной стадии:
    • формирование календарных планов и квартальных/месячных инвестиционных бюджетов по инвестиционным проектам,
    • сбор отчетов об исполнении инвестиционных проектов (в том числе календарных планов и инвестиционных бюджетов проектов),
    • формирование консолидированного отчета о ходе реализации инвестиционной программы,
    • формирование аналитических отчетов (план-фактный анализ, прогнозы, тренды) в различных разрезах;
  • для постинвестиционной стадии:
    • сбор отчетов об операционной деятельности по активам, созданным в результате инвестиционных проектов,
    • формирование аналитики о достижении запланированных инвестиционных показателей по проектам (NPV, IRR и т. д.);
  • сервисные функции:
    • документооборот по инвестиционной деятельности,
    • ведение электронных графиков подачи заявок, формирование инвестиционной программы, бюджетов, отчетов и т. д.,
    • аналитическая и оперативная отчетность,
    • интеграция с учетными системами, системами бюджетирования, календарного планирования и т. д.

Важнейшей компонентой системы управления инвестиционными процессами Алексей Щетенков считает возможность создания единого информационного пространства для совместной работы с партнерами и дочерними организациями в условиях разнообразия информационных систем. Для этих целей используется портал — как инструмент отчетности, анализа, контроля исполнительской дисциплины, получение единой точки доступа к корпоративным и специализированным информационным системам. В рамках портальной технологии может быть организован процесс согласования и сверки договоров и заявок на оплату в соответствии с бюджетными лимитами, отслеживание внебюджетных заявок, а также получение целостной картины деятельности группы компаний путем автоматической консолидации данных каждой структурной единицы с исключением внутригрупповых оборотов.

Человеческий фактор

Какой бы совершенной ни была система — успех дела зависит, прежде всего, от людей.

— Автоматизация хаоса на выходе дает автоматизированный хаос, — подчеркивает Андрей Белозеров. — Основной особенностью регламентных процессов инвестиционных проектов является необходимость проработки организационных аспектов управления инвестиционной деятельностью — создание регламентов, положений, методик, шаблонов рабочих документов. При наличии нормативно-методической базы риски и совокупные затраты на автоматизацию существенно снижаются (по нашим качественным оценкам, сделанным на основе опыта внедрения таких систем в крупных российских корпорациях — ОАО «РЖД», ФК «Уралсиб», ОАО «ТГК-1» и других, — экономия может достигать 50%).

«Нестыковки в действиях подразделений и отдельных сотрудников зачастую возникают из-за пересекаемости фаз инвестиционных проектов, — отмечает Арсений Горох. — Например, строительно-монтажные работы зачастую начинаются до подготовки всего объема проектно-сметной документации. Это требует четкой координации и согласованности работы большого количества подразделений, которые несут ответственность за различные этапы (фазы) проекта. Эксперты SAP СНГ предлагают следующую ролевую схему подразделений, которые будут отвечать за действия участников инвестиционного проекта».

Инициатор (заказчик) — структурное подразделение компании, которое отвечает за исследование предприятия, выявляет проблемы, собирает и генерирует бизнес-идеи, формирует на основе этих идей инвестиционные предложения и организует их рассмотрение. Заказчик совместно с инвестором разрабатывает бизнес-план, выбирает исполнителя, контролирует его работу, принимает готовый продукт. Цель — получение требуемых результатов проекта с минимальными затратами.

Инвестор — лицо или структурное подразделение, отвечает за рассмотрение инвестиционных предложений, принимает решение о начале инвестиционных проектов, определяет исполнителя и разрабатывает вместе с ним бизнес-план проекта, обеспечивает его финансирование, контролирует ход выполнения, готовит отчет об эффективности инвестиций. Цель — возврат и целевое использование средств.

Исполнитель — сторонняя организация или специализированное структурное подразделение компании, отвечающее за создание продукта. Разрабатывает совместно с заказчиком техническое задание, организует производственный процесс, ведет работу с субподрядчиками и поставщиками, сдает продукт заказчику. Цель — максимизация собственной прибыли при удовлетворении формальных требований заказчика.

«Понимание, какое подразделение на предприятии выполняет ту или иную роль, дает возможность правильно распределять задачи и ответственность; становится ясно, какие KPI отслеживать на каждом этапе выполнения проекта, — констатирует Павел Сорокин. — Именно правильное распределение задач между подразделениями является основой успешного выполнения программы».

Офис без границ

Одной из основных задач автоматизации процесса управления инвестициями эксперты компании «Вест Концепт» считают возможность использовать на 100% функциональность системы вне зависимости от местонахождения пользователя. Руководство компании в любом месте и в любое время получает отчеты по движению документов, отслеживает их статус, контролирует загрузку и оценивает эффективность работы сотрудников компании. В системе должны быть реализованы возможности

  • удаленного доступа: специально для мобильных пользователей создана «облегченная» версия корпоративного портала, которая адаптирована для работы на мобильных телефонах и коммуникаторах;
  • синхронизации задач по согласованию документов с почтовой программой, дальнейшей работы по выполнению задач в офлайн-режиме — например, в самолете — и автоматической синхронизации при появлении интернет-соединения с сервером компании;
  • быстрого контекстного поиска в архиве документации;
  • план-фактного анализа в режиме реального времени;
  • возможности просмотра любых отчетов в веб-браузере, причем он может стоять даже на самом обычном телефоне;
  • формирования в веб-браузере различного вида заявок — на оплаты, на акционерное финансирование и пр.

Внимание: портфель

Учет и управление всем объемом данных по проектам и ресурсам организации требует качественно сформированной архитектуры, не только направленной на хранение большого количества информации, но и организованной для облегчения навигации по проектам и всем связанным данным.

— В системе должно быть реализовано несколько специальных структур, — считает Павел Сорокин. — Это организационная структура самого предприятия, портфели проектов, структурный план работ по проектам, структура ресурсов. Все это привносит дополнительные возможности для хранения проектной информации.

Основной структурой при портфельном управлении инвестиционной деятельностью компании является структура проектов предприятия — «Портфель». Каждый уровень может подразумевать разные инвестиционные программы, объединенные по произвольному признаку (функциональному, организационному и др.), которые должны быть выполнены в рамках организации. Программы используются для бюджетирования проектов и многопроектного управления. «Настраиваемые структуры портфелей проектов и программ позволяют осуществлять всесторонний анализ проектов по всем необходимым критериям, — поясняет Павел Сорокин. — Представления уровня проектов и портфелей дают возможность оперативного контроля данных, расчета влияния рисков проекта, ресурсного и стоимостного анализа на уровне портфелей проектов и организации в целом. Система имеет наглядное графическое отображение прогнозируемых результатов в ходе выполнения проекта, анализ потребления ресурсов по всем проектам».

Проекты, формирующие инвестиционную программу, распределены в соответствии со структурным планом по иерархии работ, которые должны быть выполнены для завершения проекта. «Эта иерархия определяет перечень шагов и их последовательность, которые должны быть произведены в рамках конкретного проекта. На основе целевых планов можно производить анализ рисков проекта, — подчеркивает Павел Сорокин. — Эта структура обеспечивает также контроль выполнения проекта в целом и по различным отдельным показателям».

Выполнение текущих проектов и их структура навсегда остаются в системе и могут быть использованы в дальнейшем для оценки длительности и стоимости схожих проектов. Успешно реализованные проекты или этапы могут послужить основой для планов будущих проектов или методологий.

Со скоростью мысли

Аналитическое сопровождение проектов предполагает формирование отчетности двух типов: оперативной (необходима для контроля текущих процессов) и аналитической (предназначена для анализа план/факт и оценки состояния проекта или портфеля проектов). Для решения первой задачи обычно используются штатные средства ERP-системы. Для второй требуется создание аналитического хранилища данных.

Наиболее распространенная технология, используемая при формировании аналитических отчетов, — OLAP и все надстройки (Date Warehouses, Data Mining и др.). На рынке есть большое количество систем, позволяющих реализовывать аналитические блоки и модули.

«В аналитическом аппарате системы особо следует отметить возможность построения так называемых дашбордов (dashboard) — специальных панелей ключевых показателей (KPI) для руководителей проектов (компаний), — говорит Алексей Щетенков. — Это специальные отчеты, в которых информация по различным данным (например, исполнение бюджета, отслеживание сроков выполнения задач, отслеживание ключевых показателей) представлена на одной „странице“ в виде интуитивно понятных специальных символов — графиков. Главная задача таких дашбордов — избавить руководителя от необходимости копаться в миллионах цифр из различных отчетов, а всего лишь за пару минут понять, что происходит с вложенными средствами и куда они „движутся“».

Кризис — время инвестиций

Внедрение системы управления инвестиционным процессом, как и любого сложного приложения, рождает много вопросов и проблем. А внедрение подобной системы в условиях кризиса увеличивает число этих вопросов в разы. Первый вопрос, который встает перед менеджментом и ИТ-департаментом: внедрять сейчас или подождать до лучших времен?

«На стабильном или растущем рынке условия для совершенствования бизнеса наиболее благоприятны, однако именно в такой ситуации большинство компаний не спешат с системными изменениями, мотивируя это тем, что „и так хорошо“, — рассказывает Павел Сорокин. — Но как только наступает кризис, многим становится совсем не до инноваций. Управление инвестициями отходит даже не на второй план, уступая сокращению затрат. Однако последнее часто приводит к зажиманию операционной деятельности в тиски, еще больше усугубляя кризисную ситуацию. Мы считаем, что выход из сложившейся ситуации может быть как раз в запуске инновационных направлений и эффективном управлении ими».

— Следует помнить, что полное отсутствие инвестиций в развитие бизнеса может привести к вытеснению компании с рынка, — подтверждает Ольга Иванова. — Поэтому, несмотря на понятное желание минимизировать вложения, довольно опасно принимать решение о полном отказе от какого-либо инвестирования в связи со сложной ситуацией. С другой стороны, сейчас особенно важно тщательно анализировать обоснованность инвестирования и просчитывать его последствия, взвешивать возможные риски и прогнозировать результаты. Ни в коем случае нельзя продолжать инвестировать только на том основании, что в момент принятия решения проект показался привлекательным и какое-то количество средств уже вложено. Находясь в динамичной внешней среде, нельзя принять решение раз и навсегда: его необходимо постоянно пересматривать, убеждаться в том, что оно не утратило своей обоснованности и актуальности в изменившихся условиях. Необходимо выработать четкие критерии и правила принятия инвестиционных решений и их придерживаться. Стоит так же отметить важность рассмотрения возможных инвестиций в комплексе. Только в этом случае вы сможете, с одной стороны, оптимизировать использование ресурсов с точки зрения удовлетворения наиболее приоритетных потребностей и с ориентацией на планы развития бизнеса, с другой — не упустить возможности оптимизации ресурсов за счет их совместного использования. Это особенно важно сейчас, когда ресурсы сильно ограничены и инвестиционные проекты часто являются взаимоисключающими и конкурируют между собой.

Андрей Белозеров предлагает компромисс: «Не нужно усложнять систему: 20% функциональности дает 80% эффективности — как с точки зрения ИТ-решения, так и с точки зрения организационно-управленческих механизмов. Поэтому необходимо закрыть приоритетные вопросы (ранжирование и отбор проектов, контроль целевого использования инвестиционных средств, контроль финансирования и денежного потока по инвестиционному портфелю), а более „тонкие“ настройки оставить на экономически более стабильное время».

«Акцент следует сделать на разработке и внедрении систем инвестиционного анализа и поддержки принятия решения, которые позволят проводить многокритериальный анализ при формировании портфеля проектов, — советует Арсений Горох. — При этом не стоит забывать о создании „реалистичной“ учетной системы, чтобы принятие управленческих инвестиционных решений базировалось на своевременной актуальной информации».

Снизить расходы на внедрение и эксплуатацию данного решения можно за счет:

  • проработки нормативно-методической базы до внедрения ИТ-решения;
  • использования отработанных промышленных решений, которые были успешно внедрены в крупных российских корпорациях;
  • формирования внутреннего центра компетенции по управлению инвестиционной деятельностью.

* * *

Внедрение такой системы поможет оптимизировать бизнес-процессы компании, обеспечит прозрачность и предсказуемость ее деятельности. «Систему корпоративного управления проектами можно считать внедренной, когда она становится частью корпоративной культуры, — подводит итоги Павел Сорокин. — В среднем это происходит года через три. Но это не значит, что пользы от создания такой системы придется ждать столько времени. Уже сама ясность в отношении процедур определения инвестиционного проекта, его начала и завершения дает колоссальный эффект».

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon и Original Group помогут российским фармкомпаниям вовремя внедрить систему маркировки лекарств

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики