ИТ-проекты: роли и отношения

14.07.2010

CIO июнь 2010
Автор: Андрей Арсентьев

Выстраивание эффективных коммуникаций при реализации проектов – это необходимость, которую перед консультантами диктует рынок. О роли психологии в успешной реализации ИТ-проектов корреспондент CIO-World.ru беседует с генеральным директором компании NaviCon Group Даниилом Моргалюком.

- Даниил, почему ваша компания уделяет особое внимание теме человеческого фактора при реализации ИТ-проектов? Всё-таки бизнес NaviCon Group развивается, она один из главных партнёров Microsoft и IBM в России, имеет большой пул клиентов. Зачем вам искать добра от добра?

- Дело в том, что у консалтинговой компании нет основных средств, наши единственные активы – это связи.
Во-первых, это связь с клиентами, во-вторых – с сотрудниками. Если эти два вида связей работают, т.е. довольны клиенты и налажен диалог с сотрудниками, значит, компания успешна.
Но по мере роста бизнеса эти связи неизбежно нарушаются, и необходимо предпринимать усилия по их восстановлению.
Естественно, в маленькой фирме, в штате которой три сотрудника и которая имеет одного клиента, гораздо легче поддерживать связи, чем в компании с сотнями сотрудников и клиентов. Поэтому, на мой взгляд, чем больше компания, тем больше внимания она должна уделять проблеме человеческого фактора.

- Снижается ли зависимость от человеческого фактора в эпоху высоких технологий?

- Думаю, ситуация как раз обратная – чем сложнее технологии, тем выше роль человеческого фактора. Ошибка в принятии важного решения в современных условиях стоит намного дороже.

Технологии являются обеспечением базовых потребностей компании либо, если эти потребности уже удовлетворены, предоставляют конкурентные преимущества на рынке. Но для получения этих преимуществ, технологии необходимо внедрить. Чтобы проект был выполнен успешно, нужны профессионалы, которые его реализуют, нужна команда, которая, используя свои знания предметной области и опыт проектной работы, проведет внедрение в определенные сроки и в соответствии с выделенным бюджетом.

Существует международная статистика исследовательской компании Standish Group, согласно которой только треть проектов являются успешными. К сожалению, в России такой статистики нет, но не думаю, что отечественная ситуация кардинально отличается в этом случае от мировых тенденций. Многие проекты не реализуют заявленную цель, не доводятся до конца, затягиваются. Если раньше неуспех проекта был связан с технологическими проблемами, то сегодня все основные риски переместились в область человеческого фактора. В большинстве случаев компания приходит к неудаче, когда не отдаёт себе отчёта о цели проекта, плохо представляет возможности ERP-систем, а также когда отсутствует внимание к проекту со стороны руководства.

Поэтому, разбираясь в причинах неудачного проекта, необходимо иметь в виду, что возлагать всю ответственность на подрядчика было бы неправильно. Нередки случаи, когда цели проекта расплывчаты и невнятны, топ-менеджеры заказчика пускают работы по реализации «на самотек» из-за нехватки времени или непонимания важности координации усилий проектной команды.

Исходя из нашего опыта, могу сказать, что для достижения поставленных целей, координацию проекта в компании-заказчика необходимо поручить представителю топ-менеджмента, поскольку руководитель проекта (обычно им выступает специалист из службы ИТ или финансового департамента предприятия) не обладает необходимым весом.

Разумеется, это не значит, что руководитель проекта со стороны подрядчика снимает с себя ответственность за результат. Речь идет о том, что для пользы дела координировать работы внутри компании должен специалист, наделенный полномочиями принятия решений. Если руководителю компании интересен проект и он готов уделять ему время, то, как правило, даже если у него нет компетенции в ИТ, можно с высокой степенью уверенности гарантировать успешное завершение работ.

Чтобы правильно определить куратора со стороны клиента, необходимо ответить на вопрос: «Кто является бизнес-заказчиком?». Проект может курировать генеральный, коммерческий, финансовый директор – всё зависит от конкретной внедряемой системы. Например, по нашему опыту, внедрение системы бюджетирования IBM Cognos обычно курирует финансовый директор, CRM-системы находятся в сфере интересов коммерческого директора, при внедрении ERP (не финансовый блок, а полный комплекс) эффект будет достигнут, если работы по автоматизации находятся в поле зрения генерального директора.

Куратором внедрения ERP, CRM может быть и ИТ-директор, но только в том случае, если он выступает в роли бизнес-партнёра, с глубоким пониманием бизнеса и его целей, со стратегическим мышлением, с умением объединять людей, имеет карт-бланш от руководства компании. Встречаются CIO – обычно в крупных компаниях, - которые владеют всеми этими знаниями и навыками, в этом случае проект может находиться в их зоне ответственности.

- Какова типичная схема взаимодействия участников проекта?

Достаточно часто в крупных компаниях выстраивается следующая схема: бизнес-заказчик – служба ИТ (внутренний генеральный подрядчик) – консультанты (поставщики решений, услуг). Без слаженной работы всех участников этой цепочки очень сложно реализовать проект успешно. Для службы ИТ (в случае, когда данная служба является стратегическим партером бизнеса) очень важно быть значимым звеном цепочки и контролировать коммуникации бизнес-заказчика и привлеченных консультантов.

При реализации ИТ-проекта необходимо учитывать человеческий фактор не только в выстраивании взаимоотношений с заказчиками, но и при формировании ИТ-команды. Некомфортные личностные взаимоотношения в ней добавят сложностей в процесс реализации. И в то же время необходимо учитывать, что в компаниях-клиентах, особенно если они относятся к крупному бизнесу, между людьми возникают «политические» разногласия, из-за чего появляется внутренняя разобщённость. Кроме того, при подборе команды необходимо учитывать совпадение психотипа руководителя проекта и контактного лица со стороны заказчика.

- Есть ли шаблоны, которые берутся за основу вашими специалистами для установления психологического контакта с заказчиками?

- Конечно, определённые шаблоны есть. Но они нигде не прописаны и не зарегламентированы, мы чувствуем их интуитивно.

К примеру, чтобы между заказчиком и проектной командой был налажен психологический контакт, в команду необходимо подбирать людей, которые обеспечат необходимый комфорт общения, например, иногда совпадение среднего возраста проектных команд со стороны исполнителя и заказчика имеет важное значение.

Руководитель проекта должен уметь найти общий язык с различными участниками проекта.

Гибкость в коммуникациях – это одна из обязательных компетенций наших руководителей проектов.

Любой проект начинается с определения возможных рисков, для чего мы общаемся с проектной командой, в первую очередь, с руководителем и куратором. Главный риск – когда клиент не до конца понимает, зачем ему нужна система. Поэтому перед началом

проекта стоит потратить время, чтобы клиент изучил прототип системы, это поможет ему более четко определиться с реальным пониманием своих потребностей. Ещё один очень распространённый риск – завышенные ожидания. Клиент, прочитав множество статей про достоинства ERP или CRM, может пребывать в уверенности, что такая система решит буквально все его проблемы и окупится в течение года, но при этом не понимает, за счёт чего произойдет возврат инвестиций. Хороший пример чёткого видения цели – это когда клиент говорит, к примеру, что внедрение системы должно снизить складские остатки на 20%, дебиторскую задолженность на 15% и это даст ему экономию в 100 тысяч евро за год.

- Когда мы говорим о коммуникациях между заказчиком и консалтинговой компанией, насколько важно уметь адаптировать эти коммуникации по ходу проекта и с учётом психотипа того или иного представителя заказчика, с которым работает консультант?

- Наше стойкое убеждение заключается в том, что консультант должен не только уметь слушать клиента, но слышать его, вести диалог, четко видеть цель дискуссии, управлять ею, занимать конструктивную позицию. К сожалению, не все талантливые разработчики и технические консультанты обладают такими компетенциями.

Выстраивание коммуникаций с клиентом требует развитых soft skills, то есть, коммуникативных и лидерских навыков, которые определяют взаимоотношения с другими людьми. Soft skills в отличие от hard skills (требований к опыту и знаниям) зависят от особенностей характера и личности, которые обычно закладываются с юных лет. Поэтому основная HR-задача нашей компании - найти на рынке труда или внутри компании людей с развитыми soft skills. Они легко проверяются, к примеру, в процессе переговоров, которые наглядно демонстрируют, насколько человек умеет адаптировать свой стиль общения под разных людей.

Универсального рецепта здесь нет, но есть требования к людям с нашей стороны, и есть опыт, который мы приобретаем и которым обмениваемся внутри компании. Очень важно отличать soft skills oт используемых техник, приобретаемых по результатам пройденного тренинга. Приобретенные на тренингах навыки хороши в определенных ситуациях (стандартная презентация или шаблонная первая встреча с клиентом), тогда как в жизни стандартных ситуаций практически не бывает и для эффективных коммуникаций иногда требуется базировать разговор не на рациональном интеллекте (IQ), а на эмоциональном (Emotional_Intelligence_Quotient)

- Наверное, далеко не всегда можно найти готового специалиста в выстраивании эффективных коммуникаций. Как в NaviCon Group работают над совершенствованием соответствующих компетенций у сотрудников?

- Наверное, далеко не всегда можно найти готового специалиста в выстраивании эффективных коммуникаций. Как в NaviCon Group работают над совершенствованием соответствующих компетенций у сотрудников?

- Несмотря на упомянутые выше «минусы» тренингов, целью которых является развитие soft skills, мы используем практику внешних тренингов для руководителей проектов, для сотрудников направления продаж. Кроме этого, я определил базовое требование для HR- менеджера: он должен иметь психологическое образование, чтобы не просто набирать персонал, но учитывать при этом как профессиональные качества соискателя на вакантную должность, так и его личностные особенности.

Мы стараемся на этапе подбора определить особенности личности кандидатов, которые могут повлиять на эффективность коммуникации с клиентом, так как в дальнейшем корректировать поведение сотрудника, обучать его этому будет довольно тяжело – все-таки soft-skills дольше развиваются. Тем не менее, даже людям с высоким потенциалом необходимо помогать в развитии, и HR со специализированным образованием может подсказать сотруднику, какие компетенции ему необходимо развивать, и помочь в их развитии. Такой метод очень эффективен, ведь над тем или иным качеством необходимо работать на регулярной основе, а тренинг – явление временное.

В компании также разработана система мотивации для сотрудников, которая охватывает все уровни. У людей формируется потребность в получении новых знаний, а возможностей для удовлетворения этой потребности компания генерирует достаточно.

В отличие от многих других российских компаний, у нас есть культура т.н. «обратной связи» (feedback). Мы считаем абсолютно нормальной практикой, когда я получаю feedback от руководителя проекта по итогам нашей встречи. У нас даже ходит по компании шутка "дай мне, пожалуйста, feedback на мой feedback".


- Люди какого типа наиболее ярко проявляют себя в консалтинговых компаниях? - Люди какого типа наиболее ярко проявляют себя в консалтинговых компаниях?

- Хорошую карьеру в консалтинговой компании могут сделать специалисты, обладающие следующими качествами: гибкость; бизнес-ориентированное мышление (консультант, внедряющий систему, должен быть «умнее» пользователя, который будет в ней работать.

В противном случае, чему он может научить?
Далее - эмоциональный интеллект (умение грамотно выстроить взаимоотношения с заказчиком, понимая его эмоции); нацеленность на командное взаимодействие.

Ценен тот сотрудник, который стремится к обмену знаниями и получению новых знаний и навыков, хочет координировать свои действия, интересуется другими участниками проекта.

И, наконец, организаторские способности. Они важны для всех участников проекта, независимо от того, какие функции выполняет сотрудник. Каждому надо уметь распределять собственные усилия между задачами, которые необходимо выполнить в части реализации конкретного проекта, и задачами, которые «сыпятся».

- Все ли специалисты по ИТ консалтингу должны обладать развитым эмоциональным интеллектом?

- Специалист по ИТ-консалтингу – очень широкое понятие. Есть позиции технические: разработчики, тестировщики, для которых этот вопрос не критичен. Даже скажу больше: иногда мы начинаем сомневаться в том, что кандидат является хорошим разработчиком, если он демонстрирует отличные коммуникативные навыки. Дело в том, что высококлассный технический специалист отдает приоритет развитию рациональных hard skills, и случаи, когда данный специалист является универсальным также с точки зрения soft skills, встречаются достаточно редко.

- Что предпочтительнее для консультанта – клиент-партнёр или клиент-друг?

Действительно, у нас есть клиенты, с которыми установлены бизнес-отношения, базирующиеся на принципах партнерства, есть клиенты, с которыми сложились дружеские отношения. Для эффективной работы необходим хороший личный контакт, дружеские отношения не являются пререквизитом успеха проектов.

Хороший личный контакт с представителями компании-заказчика позволяет опустить лишние формальности, более оперативно решать рабочие вопросы. Если есть доверие, то вы можете обсуждать гораздо более широкий круг вопросов. Конечно, при таком подходе есть и «минусы». Получив доверие, есть риск начать неосознанно его использовать: если клиент тщательно не проверяет результаты, консультант может со временем расслабиться, а требовательность консультанта к себе является важным качеством для достижения лучшего результата. Мы любим встречаться с нашими клиентами и партнерами в неформальной обстановке: иногда, выйдя из офиса, человек снимает корпоративную "маску" и перестает играть роль «большого босса», которую он исполняет в стенах своей компании. Также мы приглашаем клиентов на свои корпоративные мероприятия, чтобы они могли узнать нашу компанию "изнутри".

По умолчанию, клиенты не доверяют консалтинговым компаниям, особенно тем, которые работают в области ИТ. И не доверяют отчасти справедливо, потому что знают о множестве неудачных проектов. В нашу компанию более половины заказчиков приходят по рекомендации. И у такой категории клиентов уровень доверия изначально выше, чем у тех, которые приходят, что называется, через Интернет. Доверительные отношения и партнерский подход помогает нам не только сохранять существующих клиентов, но и приобретать новых.

- Какие главные опасения возникают у ваших клиентов накануне внедрений? Как вы нивелируете эти страхи?

Страхи сводятся к следующему: автоматизация – процесс нескончаемый, неизвестно, сколько денег потребуется в конечном итоге, нет уверенности в успешном завершении процесса. Решить эти проблемы, вселить в клиента уверенность – задача консультанта. Причина всех страхов – отсутствие доверия, которое можно заслужить только при совместной реализации проектов.

- Много разговоров идёт о выдающихся возможностях BPM и BI-систем, которые отвечают за управление бизнес-процессами и бизнес-аналитику. Надо ли учитывать психологию пользователей таких систем?

- При решении таких задач, т.е. при внедрении BPM и BI-систем, мы учитываем не столько психологию пользователя, сколько его бизнес-потребности. В противном случае, ситуацию можно довести до абсурда, а бизнес-проблема так и не будет решена, и бизнес-цель не будет достигнута.

- Есть проекты, к примеру, внедрение ERP-систем, которые ведутся не один год. Как за это время не упустить взаимопонимание, которое было достигнуто при совместной работе между специалистами по консалтингу с заказчиками?

- В процессе реализации таких длительных проектов нужно постоянно удивлять клиента, чтобы он понимал, что мы не только предоставляем ему качественные услуги, но вникаем в суть бизнеса, предлагаем нестандартное решение возникающих проблем и т.д. Нам необходимо непрерывно поднимать планку качества реализации проекта для того, чтобы сохранять удовлетворенность и лояльность клиентов. Каждый наш успех и каждый наш промах клиент отмечает, но промахи отмечаются с повышающим коэффициентом. Поэтому главное, чтобы баланс успехов и ошибок был в нашу пользу.

Отношения консультант - заказчик можно сравнить с отношениями психолог-клиент. Сначала стадия позитива и доверия к специалисту. После того, как количество проблем нарастает, клиенту начинает казаться, что психолог не оправдывает его ожиданий и не справляется со своими функциями. Возникает раздражение и недовольство. И на этом этапе главная задача – доказать, что ситуация под контролем, что нужно немного усилий и терпения и результат станет заметен. Необходимо продемонстрировать свой профессионализм и опыт, который станет гарантией успеха в реализации проекта. Если этот этап успешно преодолен, возникает взаимное доверие и дальнейшие взаимоотношения уже строятся на основе этого доверия.

Источник портал CIO-World.ru

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon и Original Group помогут российским фармкомпаниям вовремя внедрить систему маркировки лекарств

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики