Какова роль корпоративной культуры в России?

13.10.2015


			Какова роль корпоративной культуры в России?			Какова роль корпоративной культуры в России?

Какую роль в насаждении корпоративной культуры играют советы директоров в России? И что вообще в России может подразумеваться по этим понятием? В какой мере она может обеспечивать долгосрочную устойчивость компании?

На эти вопросы отвечает Владимир Шаров, управляющий партнер Navicon:

Корпоративная культура – это система ценностей, которая помогает владельцам компании привлекать и объединять нужных ей людей вокруг общей цели бизнеса. С того момента, как компания сформулировала свои цели и миссию, ей нужны именно те люди, которые способны достичь этой цели. Например, если для проектов Илона Маска (основателя TeslaMotors, SpaceXи PayPal) нужны люди-инноваторы, которые способны придумать гениальные технологии и вывести на рынок продукты, которыми люди раньше не никогда пользовались, то для построения гостиничного бизнеса с великолепным сервисом важны клиентоориентированные сотрудники, которые ценят традиции, постоянство и личные взаимоотношения.

Для того чтобы привлечь в компанию именно таких людей, компании используют определенные слова и образы, через которые транслируется корпоративная культура во внешний мир. Например, недавно Ларри Пейдж (глава Google), объявляя в своем блоге об изменении управленческой структуры Google и переименовании корпорации в Alphabet, три раза повторил слово «crazy» (ненормальный, помешанный, бредовый), использовал слова «extraordinary» («необычный», «незаурядный»), «innovations» («инновации»), «revolutionaryideas» («революционные, прорывные идеи»). Очевидно, что компания при помощи сильной корпоративной культуры привлекает в бизнес нестандартно мыслящих людей, которые обладают способностью придумывать радикально новые вещи и решать задачи, которые никто не решал до них.

Сильная корпоративная культура невозможна без стратегии компании. Без определения стратегических целей, к которым идет компания, корпоративная культура имеет смысл только в плане удержания и дополнительной мотивации сотрудников. Культура компании помогает очень разным людям, оказавшимся на какой-то период времени вместе, идентифицировать свое место в компании и по отношению к другим сотрудникам, “находиться на одной волне” и говорить на одном языке, что, в конечном счете, влияет на эффективность работы. Есть такое выражение как “обстановка”, или “климат” в компании: она может быть либо депрессивной, когда люди ищут причину, почему это невозможно сделать, а может быть вдохновляющей, когда люди склонны предлагать свою помощь и объединять усилия в решении самых сложных проблем. Есть компании, в которых поощряются ошибки, где сильно наставничество и внутренний обмен знаниями, где сокращена дистанция между рядовым сотрудником и топами - все это элементы корпоративной культуры, идущей, прежде всего, от владельца или топ-менеджера.

Корпоративная культура – это и своеобразный “амортизирующий” фактор для бизнеса, элемент нематериальной мотивации. В кризисные моменты именно она помогает “склеивать” команду, объединять идеей и удерживать ценных сотрудников даже в те времена, когда компания не может улучшать финансовые условия работы.

Часто корпоративная культура бывает неформализованной – например, в небольших высокотехнологичных стартапах она может быть очень сильной, но “стихийной”, идущей от самих создателей проекта. И это гораздо более правильная культура, чем та, которую сформулируют, опишут и привнесут в компанию внешние консультанты. Идеи и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, так же как и бизнес-цели, должны искренне разделяться и топ-менеджментом, и сотрудниками. Культура всегда идет “сверху”.

В этом смысле важна роль совета директоров: именно этот управляющий орган в крупных компаниях определяет цели бизнеса и миссию компании, а затем оценивает, способна ли текущая команда топ-менеджеров реализовать эти цели. В случае если новые цели идут вразрез со старой корпоративной культурой, то меняется и культура, и сотрудники - например, молодые люди приходят на смену старшего поколения. Тут уместно вспомнить про Сбербанк, который в определенный момент начал менять свой образ обезличенного государственного монополиста в направлении финансового помощника для людей и бизнеса, сервисного провайдера. Своими ключевыми конкурентами банк назвал не другие банки, а интернет-компании типа Googleили Yandex, которые, в свою очередь, вывели на рынок удобные финансовые инструменты. Новые бизнес-цели, поставленные руководителем и советом директоров, определили изменения в корпоративной культуре: банку понадобились совсем другие люди, произошла смена персонала и ключевых топ-менеджеров, изменились внутренние бизнес-процессы, началось движение в сторону digital и Интернета, структура стала менее иерархичной, руководство стало поощрять инноваторство и новые идеи, и так далее.

Сильная корпоративная культура дает не только преимущества, но и определенные ограничения бизнесу. Команду становится сложнее формировать, т.к. появляется больше требований к каждому сотруднику: теперь он должен удовлетворять не только профессиональным требованиям, но и подходить по своим личным качествам. Зачастую приходится отказываться от экспертов в своем деле только из-за того, что человек “не вписывается” в команду.

В долгосрочном плане сильная корпоративная культура, которую искренне разделяет большинство сотрудников, безусловно, помогает сделать компанию более устойчивой, повышает эффективность и лояльность сотрудников, позволяет находить ценные кадры (даже в условиях высокой конкуренции за специалистов на рынке) и быстрее решать проблемы внутри компании.

Информация предоставлена ресурсом gaap.ru

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon и Original Group помогут российским фармкомпаниям вовремя внедрить систему маркировки лекарств

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики