Омниканальность или что на самом деле стоит за сокращением отделений

29.10.2015

Банковский ритейл уходит с городских улиц. Отказ от развития собственных филиальных сетей стал не просто явлением, а трендом. По данным ЦБ РФ, за первые четыре месяца текущего года количество отделений сократилось более чем на 2 тыс. По отношению к тому же периоду прошлого года сокращение составит уже более 4 тыс. отделений.

Илья Народицкий, архитектор банковских CRM-решений.

Новости о закрытиях отделений подаются зачастую однобоко — как одно из проявлений кризиса в экономике в целом и в банковской сфере в частности. Но стоит ли рассматривать происходящее только с этой позиции?

Две причины сокращения банковских отделений

Первая, очевидная и легкообъяснимая,— высокие затраты на их содержание. Аренда помещений, особенно в центре крупных городов, расходы на содержание офисов, их техническое оснащение, инвестиции в персонал. И даже верное для самых крупных розничных банков утверждение о «социальной функции» их «офлайновой» сети все реже можно воспринимать как достаточное оправдание ее затратности.

Вторая, куда более значимая причина отказа от содержания банками офисных сетей,— принципиальное изменение модели поведения клиентов. Растет число тех, кто предпочитает коммуницировать с сервисными бизнесами, в том числе и банками, удаленно. И, если судить по рейтингам популярности розничных банков, то в числе лидеров оказываются те из них, кто полностью отказался от развития филиальной сети и сделал ставку на дистанционное банковское обслуживание.

Ряд банков взаимодействует со своими клиентами главным образом при помощи мобильных приложений и лишь в исключительных случаях через колл-центр. Опыт таких кредитных учреждений показывает, что ДБО может стать практически полноценной заменой сети филиалов. Что, к слову, поддерживается и Банком России, который принимает ряд мер, поддерживающих ДБО.

Клиенты сегодня хотят получать одинаковый уровень банковского сервиса вне зависимости от выбранного в данный момент канала общения. Поэтому для банков на первый план выходит не развитие филиальной сети, а внедрение в работу концепции омниканальности.

Переход к omni-channel

Концепция omni-channel, о которой столько говорится в ритейле, предусматривает не только вариативность способов взаимодействия с клиентом, но и независимость уровня услуг от выбранного канала. Клиент может начать выбор банковского продукта через сайт, получить консультации по телефону и завершить оформление заявки через мобильное приложение на смартфоне. При этом ему не нужно будет повторно вводить свои данные или регистрироваться. Оператор колл-центра уже увидит, чем интересуется клиент, и сможет оперативно дать все разъяснения, а для завершения сделки не придется ехать в отделение банка. Для того чтобы реализовать в банковском бизнесе подобный омниканальный подход, нужно решить целый ряд и технических, и организационных задач. Сами по себе технологии управления каналами взаимодействия не являются достаточным условием соответствия бизнеса нормам omni-channel. Они должны дополняться механизмом контроля, который поможет реализовать единую стратегию взаимодействия по всем каналам.

Как правильно выстроить концепцию omni-channel в банковском бизнесе?

Первый серьезный шаг для банка — это формирование стратегии взаимодействия с клиентами, прежде всего при помощи их сегментации. «Двойные звонки», обезличенность, неспособность сформировать индивидуальное предложение или, наоборот, предложение нескольких, иногда взаимоисключающих продуктов, приводят и к потере клиентской лояльности, и к отказу от приобретения новых банковских продуктов. Банк должен четко сегментировать аудиторию, и, в соответствии с ее моделями поведения, упорядочить и продуктовый портфель, и схему взаимодействия с каждой клиентской группой или даже отдельным клиентом.

Схема взаимодействия строится на основе собранной о клиенте информации, причем в идеале банк должен обращаться не только к данным, хранящимся в его собственных информационных системах, но и к информации во внешних электронных системах. Например, базах данных налоговой или миграционной служб, системе проверки контрагентов СПАРК и других. Система, в зависимости от классификации клиента, автоматически составит план дальнейших действий и передаст его исполнителям — колл-центру или любым другим фронт-офисным подразделениям.

При планировании взаимодействий с клиентами надо учитывать множество факторов: цель взаимодействия и возможные альтернативные результаты, частоту взаимодействия, предпочтения по каналам и отдачи от канала в коммуникации с конкретным клиентам. Необходимо задуматься о форме донесения контента и о выстраивании сквозного кросс-канального процесса на протяжении всего жизненного цикла клиента или конкретной сделки. Детальная сегментация (например, в одном из банков минимальный клиентский сегмент состоял из пяти человек) и управление всеми перечисленными факторами в совокупности дает возможность построения полноценной стратегии взаимодействия не только с сегментом, но и с каждым клиентом.

Анализ данных о клиенте

После того как стратегия взаимодействия с клиентом определена, необходимо эту стратегию реализовать в виде конкретных действий. Они зависят, в том числе, от поведения клиента. Например, клиент заходит на сайт банка и несколько минут просматривает страницы с информацией об ипотечных кредитах. Его пользовательское поведение легко отследить: какие ссылки он нажимает, какие тарифы просматривает. Но куда эта пользовательская аналитика попадает, как она используется? В подавляющем большинстве банков — никуда и никак.

При этом существуют инструменты, которые позволяют отслеживать и анализировать действия клиентов в одном канале (например, на сайте) и на основе внутренних скоринговых моделей определять, что предложить ему при следующей коммуникации, которая может произойти в другом канале (например, при звонке клиента в банк).

Другая задача для банка при выстраивании концепции omni-channel — это формирование единой истории взаимодействия с клиентом по всем каналам. Это не только дает возможность адресной работы с клиентской базой, что само по себе весьма ценно и эффективно. Часто лояльность клиента теряется только из-за того, что операционист колл-центра, к примеру, не в курсе того, что клиент получил SMS с предложением кредита. Единая история взаимодействия решает и задачу сохранения всех данных, которые клиент предоставляет банку и которые могут сыграть важнейшую роль в работе с банковской аудиторией в целом.

Именно на основе этих данных формируются информационные массивы, которые становятся основой хранилищ больших данных. А эффективность технологий Big Data уже признана ритейлом, и не только банковским, во всех развитых странах (насчет эффективности есть разные мнения. — Bankir.Ru).

Единая история позволит вести проактивную работу с клиентами — реагировать на те события, что еще не наступили, но с высокой вероятностью произойдут в будущем. В нашей практике мы часто задаем специалистам банков вопрос: когда вы узнаете о том, что клиент закроет депозит? «В тот момент, когда это происходит»,— отвечают они. В идеале менеджер банка должен заранее получить оповещение из информационной системы о том, что скоро истекает срок клиентского депозита. С помощью системы можно проанализировать дальнейшие действия клиента и вовремя предложить ему новый или даже индивидуальный продукт, предугадать дальнейшие действия вкладчика.

Анализ каналов взаимодействия

Наконец, еще один важный шаг для банка — это анализ эффективности каналов взаимодействия с клиентом. Думаю, что именно такой анализ, проведенный в целом ряде финансово-кредитных организаций, и продемонстрировал наглядно многим «традиционным» банкам возможность отказаться от развития сети отделений.

Так, если банк работает с сайтами-лидогенераторами, то при оценке эффективности лидогенерации необходимо анализировать не только общее количество полученных заявок, но и число результативных. Тех, по которым была совершена сделка. Также должен учитываться процент конверсии в разрезе продуктов и способов донесения контента до клиента. Например, можно организовать процесс таким образом, что все заявки из лидогенераторов будут поступать в систему, которая анализирует URL-адрес, разбивает его на составные компоненты и записывает вместе с поступившей заявкой. Затем заявка проходит в системе все этапы своего жизненного цикла, завершаемого, например, выдачей кредита. И на каждом этапе она пополняется новой информацией, сохраняя ту, которая получена благодаря анализу URL лидогенератора. В конце концов банк получает возможность полностью отследить воронку продаж по каждому из используемых лидогенераторов и оценить эффективность сотрудничества с ним.

Преимущество такого анализа — возможность «тонкой настройки» каналов коммуникаций, в зависимости от предпочтений той или иной клиентской группы: от личного обслуживания в офисе до полностью удаленного контакта при готовности клиента к использованию каналов ДБО, будь то взаимодействие через колл-центр или использование мобильного приложения для управления своим банковским счетом.

Информация предоставлена ресурсом bankir.ru

Gartner включил Navicon в список поставщиков CRM для фармацевтических и биотехнологических компаний

Navicon стал «Партнёром года» Microsoft в России

Navicon и Original Group помогут российским фармкомпаниям вовремя внедрить систему маркировки лекарств

Navicon разработал портал регистрации продукции для STIHL

Navicon представил обновлённый стек ИТ-решений для фармацевтики