Проектная команда: что сделает ее крепкой и эффективной

16.08.2021


			Проектная команда: что сделает ее крепкой и эффективной			Проектная команда: что сделает ее крепкой и эффективной

В сфере ИТ квалифицированные кадры нарасхват, а задач становится все больше. Алексей Игнаткин (Navicon) рассказал, как система наставничества поможет справиться с дефицитом специалистов и почему команды не способны работать эффективно без иерархии.

Если организация ищет исключительно опытных сотрудников, чтобы усилить свои проектные команды, то рано или поздно она столкнется с ограничениями этого подхода. Например, высокой себестоимостью найма таких специалистов или отсутствием у них гибкости. Поэтому в последние годы многие крупные компании изменили свое отношение к молодым кадрам. В статье поговорим о том, как сформировать большую и результативную ИТ-команду, построив внутри организации среду, которая позволяет эффективно обучать и интегрировать в работу менее квалифицированных сотрудников.

Пара слов о структуре

Каждый проект имеет иерархию. В самом простом случае все исполнители подчиняются одному руководителю. Но если он одновременно курирует работу более 5–7 человек, то взаимодействие начинает терять эффективность. Избежать этого позволяет древовидная или матричная структура. Она подразумевает, что внутри команды выделяются ответственные за определенные задачи и подзадачи. Важно отметить, что сверху вниз идет делегирование поручений, но не ответственности. В результате можно существенно масштабировать команду и не потерять качество ее работы.

Когда матричная структура работает

Делегирование

Масштабирование достигается благодаря сотрудникам, способным передавать часть обязанностей коллегам и работать в команде. Конечно, в процессе могут возникать коммуникационные издержки — задачу нужно поставить, проконтролировать ее выполнение и принять результат. Иногда кажется, что делегирование не имеет смысла, так как опытный специалист быстрее сделает все сам. Но важно помнить о долгосрочных целях — помочь новичкам вырасти, создать крепкую команду.

Не существует «плохих» и «хороших» сотрудников. Есть те, кто отлично справляется с одной работой и неважно — с другой. Например, у одного из наших специалистов из-за ряда личностных особенностей не получалось правильно готовить требуемую на проекте документацию, даже несмотря на помощь наставника. Тогда ему предложили другую задачу: самостоятельно разобраться с новой технологией и подготовить прототип. Все было выполнено в короткие сроки и при минимальном участии руководителя. Вывод: определяйте сильные и слабые стороны каждого из членов команды и поручайте им то, с чем они хорошо справятся.

Эффективность

Время работников, которые обладают ключевыми компетенциями, — ценный ресурс, его нужно использовать эффективно. Снизить количество коммуникационных взаимодействий можно за счет понятной иерархии, полной проектной документации и базы знаний.

Когда мы масштабируем команду, то сначала определяем сотрудников, обладающих наибольшей экспертизой и способностью к совместной работе. Последний навык оценивается во время ежегодных встреч, во время которых коллеги рассказывают, склонен ли тот или иной специалист помогать с возникающими сложностями и насколько хорошо это у него получается.

Если обратная связь положительная, то такой сотрудник становится лидером небольшой группы со своей зоной ответственности. Члены команды всегда могут обратиться к нему, если у них возникнут сложности. Лидер, в свою очередь, или самостоятельно дает ответ, или объясняет, у кого стоит попросить совета. Но в любом случае он должен проследить за тем, чтобы его подчиненный справился с трудностью.

Если говорить о базах знаний, то они могут принимать разные формы. Как правило, на любом проекте должен быть общий регламент подготовки документации и ведения разработки, а также единое хранилище актуальных технических заданий, инструкций, тестовых сценариев.

Мотивация

Мало кто из руководителей команд любит заниматься рутинной работой. Однако подобные задачи позволяют некоторым из их подчиненных развивать важные навыки. Правильно структурируя проект, можно повысить мотивацию отдельных сотрудников и обеспечить общий рост компетенций в группе.

Предположим, в KPI специалиста, который отвечает за высокоуровневую задачу в рамках проекта, входит подготовка печатных форм отчетов. Она требуют скорее усидчивости, чем знаний. В команде также есть те, кто не умеет работать с документами, им стоит получить такой навык. Компании нужно инвестировать в знания сотрудников, это — стратегическая цель бизнеса. Потому можно сделать обучение коллег частью KPI квалифицированных специалистов и, например, выдавать им премии, когда подопечные достигают определенных целей.

Четкая иерархия в команде

Движение вниз по иерархической структуре проекта должно сопровождаться снижением уровня компетенций. Например, если на проекте есть два разработчика с одинаковой квалификацией, то нельзя одного из них делать начальником другого. Руководитель малой группы должен быть лидером компетенций в глазах своих подчиненных. Тогда команда будет видеть живой пример успеха и с энтузиазмом впитывать знания. В противном случае возможны ситуации, когда те или иные решения начальника вызывают вопросы.

Один из клиентов обратился к нам после того, как столкнулся с подобной проблемой. Работа над проектом продвигалась не очень быстро, хотя у подрядчика была опытная команда. В ней, однако, отсутствовала четкая иерархия, поэтому каждый разработчик считал своим долгом рассказать о том, что до него все было сделано неправильно и нуждалось в исправлении. Проектная деятельность в результате превращалась в неконструктивные дискуссии.

Снижение рисков

Правильно выстроенная иерархия снижает хрупкость проектной команды. В частности, благодаря обучению и распределению задач уменьшается роль лидеров подгрупп, а компетенции их подчиненных, наоборот, растут.

Вернемся к примеру с сотрудником, который не умел работать с печатными формами. Чем дольше он занимается этой задачей, тем больше о ней знает. А его наставник, наоборот, уже не владеет всеми деталями. Так подопечный естественным образом перехватывает инициативу, он заинтересован в том, чтобы прокачать новые навыки, поднять свою значимость и, как следствие, потенциальный уровень дохода.

В результате заказчик может узнать все детали проекта напрямую у ответственных членов команды, а у лидеров остается больше времени на решение стратегических вопросов.

Как выстроить подобную систему

Необходимо поместить «правильных» сотрудников в «правильную» среду.

Правильные сотрудники

Если вы хотите сформировать большую и эффективную команду, то подбирать ее членов стоит уже с институтской скамьи. Многие вузы заинтересованы в том, чтобы бизнес рассказывал студентам про ИТ-решения, а для компании это возможность привлечь потенциальных кандидатов.

Следующий шаг — внутреннее обучение и адаптация новичков. У каждой организации есть своя специфика, поэтому, каким бы подающим надежды ни казался молодой специалист, только практическая работа помогает оценить его перспективы. Для этого стоит:

  • организовать внутреннюю систему обучения и сертификации по стандартам компании;

  • внедрить карты компетенций, позволяющие сотруднику выполнять самодиагностику и выбирать направления развития. Для руководителей такие карты — возможность оценивать прогресс каждого подчиненного и подбирать для него не только задачи, которые он уже может легко решить, но и те, что позволят ему развиваться в интересующих его направлениях.

По совокупности полученных результатов можно принимать взвешенные решения о распределении кандидатов по проектам.

Правильная среда

Внутренняя среда должна способствовать быстрой адаптации и росту компетенций новых сотрудников. Кроме реальной проектной деятельности, самый эффективный способ достичь этих целей — передача знаний в рамках системы наставничества.

У каждого сотрудника должен быть ментор, готовый помочь со всеми вопросами. Кого выбрать наставником, подскажет иерархическая структура проекта. У лидеров, которые делегируют задачи, но не ответственность, есть мотивация выстроить взаимодействие с подчиненными эффективно, чтобы минимизировать собственные трудозатраты. Важно помнить, что далеко не все сотрудники способны это делать. Задача руководителя заключается в том, чтобы сформировать правильную иерархию проекта, учитывая индивидуальные особенности членов команды.

Автор: Алексей Игнаткин, руководитель департамента Dynamics Business Central в компании Navicon

Статья опубликована на сайте РБК PRO

Как компаниям спасти своих сотрудников от выгорания и выстроить с ними долгосрочные отношения: опыт Navicon

Анонимность в интернете растет в цене

Navicon получил Advanced-специализацию по миграции на платформу Microsoft Azure

От йоги и зумбы до киберспорта: как поддержать сотрудников?

Navicon развивает свой бизнес в Европе в партнерстве с Microsoft